Các thương hiệu thường hiện hữu trên phạm vi toàn cầu.
Những thương hiệu như Nike, Coca-Cola, McDonald’s, Gillette, Adidas, Disney, Marlboro, Sony, Budweiser, Microsoft và Pepsi ngày nay đã được biết đến rộng rãi trên khắp thế giới. Việc dỡ bỏ những hàng rào thương mại cùng với những công nghệ truyền thông như Internet có nghĩa là mọi công ty ngày nay đều có thể mở rộng đến những thị trường mới nhanh chóng hơn bao giờ hết.
Nhưng dù sao cũng có nhiều công ty vẫn lẫn lộn thời kỳ toàn cầu hóa với một thời kỳ đồng nhất hóa. Nếu họ có được thành công với một sản phẩm trong một thị trường họ sẽ cho là họ cũng có cùng một thành công tương tự trong các thị trường khác. Họ tin là họ chỉ cần phải mở ra một web site với ngôn ngữ thích hợp, thực hiện một chiến dịch quảng cáo và thiết lập một hệ thống phân phối tương tự. Có điều họ đã quên và không hiểu là còn có nhiều thứ với một đất nước chứ không chỉ về ngôn ngữ, tiền tệ hay tổng sản phẩm quốc dân. Những khác biệt văn hóa giữa các nước, và thường là ngay trong một nước, có thể có tác động lớn đến cơ may thành công của một thương hiệu.
Để có thể thành công, các thương hiệu cần phải cung ứng những thứ cần thiết cho thị hiếu của từng thị trường mà họ tiếp cận. Nếu những thị hiếu này thay đổi, thương hiệu cũng phải thay đổi theo. Chẳng hạn như con đường gập ghềnh mà Kellogg’s đã trải nghiệm ở Ấn Độ (ví dụ đầu tiên trong chương này) đã cho thấy những công ty thất bại trong việc thích ứng và thông hiểu những khác biệt văn hóa rộng lớn này sẽ đối mặt với một trận chiến lâu dài khi lặp lại thành công đã có của mình vào những thị trường khác.
Nhưng dù sao thì việc thông hiểu những khác biệt văn hóa không phải là những gì thuộc về các thị trường quốc tế. Đó cũng là sự thông hiểu về văn hóa chuyên biệt của thương hiệu.
Khi công ty nhận lấy một thương hiệu không phải của họ để khởi sự, họ thường có những bước sai lầm tương tự như khi họ đến với một thị trường nước ngoài. Và khi đó, thay vì diễn dịch sai một thị trường xa lạ, họ lại diễn dịch sai lầm một thương hiệu. Điều này đã xảy ra khi CBS tiếp nhận công ty sản xuất đàn ghi ta Fender hay khi Quaker Oats mua lại hãng nước ngọt Snapple. Mặc dù những công ty này đã bỏ ra hàng triệu đô la vào việc tiếp thị nhưng họ đã đánh mất thị phần đúng ở những chỗ mà họ không hiểu thị trường là gì và khách hàng của họ muốn những gì. Và kết quả là, trong cả hai trường hợp, việc tiếp nhận làm suy yếu thương hiệu.
Ai cũng biết Kellogg’s là một thương hiệu mạnh. Các loại ngũ cốc của họ được tiêu thụ trên toàn cầu nhiều hơn bất cứ một thương hiệu đối thủ nào của họ. Những thương hiệu phụ như Corn Flakes, Frosties và Rice Krispies là những thứ ăn sáng ưa chuộng của hàng triệu triệu người.
Vào cuối thập niên 80, công ty này đã đạt đến đỉnh cao của mọi thời, chi phối trên dưới 40% thị trường thức ăn làm sẵn ở Mỹ, chỉ riêng với các sản phẩm ngũ cốc của họ. Vào thời gian đó, Kellogg’s có hơn 20 nhà máy ở 18 nước trên thế giới với mức doanh thu hàng năm lên đến trên sáu tỷ đô la.
Dù sao thì vào thập niên 90, thương hiệu Kellogg’s cũng bắt đầu chật vật. Sự cạnh tranh bắt đầu khó khăn hơn, đặc biệt là áp lực của đối thủ lớn nhất General Mills với thương hiệu Cheerios. Đội ngũ quản lý của Kellogg’s đã bị kết tội là “thiếu sáng tạo” và “làm hư hỏng một số thương hiệu hàng đầu thế giới” trong một bài báo của tạp chí Fortune.
Trong những thị trường chính như Anh và Mỳ, ngành công nghiệp ngũ cốc đã chựng lại từ hơn một thập niên vì không còn bao nhiêu chỗ trống dành cho phát triển. Vì vậy, vào đầu thập niên 90, Kellogg’s đã nhìn xa hơn những thị trường truyền thống châu Âu và Mỳ để tìm thêm những người tiêu dùng tiêu thụ ngũ cốc. Và chẳng bao lâu sau, công ty đã quyết định Ấn Độ là một thị trường thích hợp cho những sản phẩm ngũ cốc của họ. Hơn nữa, đây là một đất nước với hơn 950 triệu cư dân, 250 triệu trong số đó là thành phần trung lưu, một thị trường tiềm tàng còn hoàn toàn chưa được khai thác.
Năm 1994, ba năm sau khi những hàng rào thương mại quốc tế được dỡ bỏ ở Ấn Độ, Kellogg’s quyết định đầu tư 65 triệu đô la để tung ra sản phẩm hàng đầu của họ - Corn Flakes vào thị trường này. Tin này được chào đón đầy lạc quan bởi những chuyên gia kinh tế Ấn như Bhagirat B Merchant, Giám đốc thị trường chứng khoán Bombay vào năm 1994. “Ngay cả nếu Kellogg’s chỉ chiếm được có 2% thị phần, tương đương 18 triệu người tiêu dùng, họ cũng có được một thị trường lớn hơn ở Mỹ”, Bhagirat B Merchant dự báo như thế.
Nhưng đối với cư dân của tiểu lục địa Ấn Độ thì việc ăn sáng với ngũ cốc cũng là một khái niệm hoàn toàn mới lạ. Quả vậy, cách thông thường nhất để bắt đầu một buổi sáng với phần lớn người Ấn là với một tô súp rau nóng. Trong khi điều này có nghĩa là Kellogg’s sẽ có rất ít đối thủ trực tiếp thì cùng lúc có nghĩa là họ không chỉ phải quảng bá cho sản phẩm của họ mà còn là cho cả ý tưởng ăn sáng với ngũ cốc.
Mãi lực đầu tiên ở thị trường này là đáng khích lệ và có nghĩa là việc tiêu thụ ngũ cốc bắt đầu tăng trưởng. Nhưng không bao lâu sau, mọi chuyện trở nên rõ ràng: đó chỉ là những người mua một lần để thử một thứ mới lạ. Cho dù có thể là sản phẩm này phù hợp với khẩu vị nhưng lại quá đắt. Một hộp có trọng lượng nửa ký nhưng lại đắt hơn một phần ba so với sản phẩm của đối thủ gần nhất. Nhưng dường như Kellogg’s không chấp nhận cúi đầu trước áp lực giá, họ quyết định tung ra nhiều sản phẩm nữa mà không cần phải nghiên cứu thêm về thị trường. Trong một vài năm sau đó, người mua ngũ cốc Ấn được giới thiệu với những Wheat Flakes, Frosties, Rice Flakes, Honey Crunch, All Bran, Specia K và Chocos Chocolate Puffs của Kellogg’s – nhưng không một thương hiệu nào lặp lại những thành công mà chúng đã đạt được ở phương Tây.
Ngay cả những nỗ lực Ấn hóa dòng sản phẩm của họ cũng là những thảm họa. Loạt sản phẩm hỗn hợp Mazza với các hương vị như xoài, dừa và hoa hồng đều thất bại trong việc tạo nên một ấn tượng.
Hiểu được sự thất bại liên quan của những thương hiệu ở Ấn Độ, Kellogg’s đã đến với một chiến lược mới để thiết lập tính hợp lý thương hiệu của công ty trong thị trường. Nếu đã không thể bán ngũ cốc thì họ sẽ bán bánh quy. Việc mở rộng này được tường thuật trên tờ Indian Express vào năm 2000 như sau:
Công ty đang nhắm tới một chủng loại sản phẩm thay thế để giải quyết tình trạng mãi lực tệ hại của những sản phẩm ngũ cốc ăn sáng trên thị trường Ấn Độ. Ý tưởng nằm đằng sau những nỗ lực này là để thiết lập tính hợp lý thương hiệu cho Kellogg’s.
“Công ty đang tập trung vào việc thiết lập tên tuổi của thương hiệu trên thị trường bất kể đến sự thất bại của những sản phẩm ngũ cốc. Mục tiêu là có mặt và dễ nhận biết trên các kệ hàng với một dòng sản phẩm rộng lớn”.
Một người bán sản phẩm Kellogg’s giải thích.
Theo như quy tắc kinh doanh, Kellogg’s ở Ấn Độ đã tiết lộ với các đại lý ý định tung ra nhiều hơn một sản phẩm mới trên thị trường mỗi tháng, trong vòng sáu tháng tới.
Và những loạt tung hàng ồ ạt ra thị trường này đã được hỗ trợ bằng hoạt động mở rộng ‘bên dưới dòng chữ’, ví dụ như những giải trúng thưởng cho khách hàng trên gần phân nửa các hộp ngũ cốc của Kellogg’s. Mặc dù phần lớn các dòng sản phẩm bánh quy của họ có thể gọi là một thành công với trẻ em Ấn, một phần do giá thấp của chúng, Kellogg’s vẫn đang phải vật vã với chủng loại sản phẩm ngũ cốc của họ.
Cho dù công ty đã rất nỗ lực để mẫn cảm hơn với những yêu cầu của thị trường, qua những thay đổi mùi vị, nhưng giá cao vẫn là một yếu tố tiêu cực đối với sản phẩm ngũ cốc của họ. Theo một nghiên cứu được thực hiện bởi công ty nghiên cứu PROMAR International với đầu đề “Tiểu lục địa trong sự chuyển đổi: việc định giá chiến lược các cơ hội kinh doanh thực phẩm, nước uống và nông sản ở Ấn Độ trong năm 2010"
thì yếu tố giá sẽ giới hạn Kellogg’s trong việc phát triển thị trường nhanh hơn. “Trong lúc Kellogg’s đã bắt đầu một sự thay đổi trong thói quen ăn sáng của người Ấn với việc tạo nên một dòng sản phẩm ngũ cốc có hương vị thích hợp với khẩu vị của người Ấn nhưng giá của sản phẩm vẫn giới hạn sức tiêu thụ của chúng”, báo cáo của cuộc nghiên cứu tiết lộ như thế.
Hành trình khó khăn của Kellogg’s ở Ấn không phải là trường hợp duy nhất; dưới đây là một số ví dụ về sự phán đoán sai lầm về thị trường của một số thương hiệu:
• Mercedes Benz. Năm 1995, gã khổng lồ Đức này mở ra một nhà máy ở Ấn để sản xuất loại xe E-class Sedan của họ. Loại xe này nhắm đến tầng lớp trung lưu giàu có đang tăng lên ở Ấn Độ đã thất bại trong việc tạo nên niềm thích thú cho khách hàng Ấn. Năm 1997, nhà máy này chỉ sử dụng có 10% năng suất 20.000 chiếc/năm của nó. “Người Ấn quay lưng lại với những chiếc Sedan – một kiểu xe cổ hơn những chiếc đang bán ở châu Âu”, Business Week đã tiết lộ như thế vào thời điểm đó. “Lúc này Mercedes phải lượng định lại những thất bại của họ và nên bắt đầu tái xuất khẩu số xe thừa sang Phi châu hay nơi nào khác”.
• Lufthansa. Hãng hàng không Lufthansa của Đức liên kết sức mạnh với một công ty Ấn Độ, Modi Group, để mở ra một hãng hàng không nội địa mới ở Ấn – ModiLuft – vào năm 1993. Ba năm sau, ModiLuft tan rã và Lufthansa đâm đơn kiện một trong những anh em Modi vì đã dùng ngân sách nhận được từ Lufthansa cho những công việc khác.
Ngược lại, Modi Group tố cáo Lufthansa đã tính giá quá cao và sản xuất ra những chiếc máy bay kém chất lượng.
• Coca-Cola. Công ty Coca-Cola hiểu rằng phân phối là chìa khóa để xây dựng một thương hiệu mạnh kiểu Ấn. Vì vậy, họ đã quyết định mua một thương hiệu nước có ga nổi tiếng trong các công ty và nhà sản xuất nước ngọt thành công của Ấn Độ, Thums-Up. Mặc dù điều này đem lại cho Coca-Cola một hệ thống phân phối tức thì nhưng Thums-Up vẫn luôn được yêu thích hơn Coke trong nhiều năm sau đó. Nhiều người Ấn cho rằng một thương hiệu mới xuất hiện trên thị trường thì chưa đủ tiếng tăm.
• Whirlpool. Khi Whirlpool đưa các loại tủ lạnh của họ vào thị trường Ấn, họ phát hiện ra rằng thị trường này không muốn mua những tủ lạnh cỡ lớn hơn tiêu chuẩn cỡ 165 lít.
• MTV. Khi MTV xuất hiện ở Ấn, mục tiêu của nó là đem các dòng nhạc rock, rap và pop của phương Tây đến với tiểu lục địa này. Ngày nay, chính sách âm nhạc của nó đã chuyển đổi để thích ứng với các loại nhạc Ấn như bhangra.
• Pizza của Domino. Khởi đầu, Domino chuyển các sản phẩm được sản xuất riêng cho các nước phương Tây đến thẳng thị trường Ấn, nhưng rồi họ nhanh chóng nhận ra rằng họ phải chào thua trước khẩu vị địa phương. Như Arvind Nair, Giám đốc điều hành của Domino Ấn giải thích: “Lúc đầu, mục tiêu của chúng tôi là chỉ yên vị với những thành phố lớn; nhưng hai năm gần đây, chúng tôi cảm nhận được nhu cầu cần phải vươn đến những thành phố nhỏ và thị trấn. Chúng tôi cũng đã trải nghiệm những cung ứng khẩu vị riêng, đặc biệt là với những thị trấn nhỏ.
Lúc này chúng tôi chú tâm đến khẩu vị vùng nhiều hơn”.
Và kết quả của sự thay đổi chiến lược này là những cái bánh mang khẩu vị địa phương như “Peppy Panerr” và “Chicken Chettinad”, bước chuyển này được đón chào với nụ cười rộng miệng của đối thủ chính của Domino ở Ấn, US Pizza, công ty đã từng cung ứng khẩu vị địa phương đầu tiên.
Người đi trước đã không có gì lạc quan thì người đến sau cũng không thể khá hơn được.
Một trong những lý do khiến cho con đường vào đất Ấn của Kellogg’s và các thương hiệu khác không được suôn sẻ là vì họ đã bị tối mắt bởi những con số. Tuy dân số của Ấn Độ là gần một tỷ, nhưng tầng lớp trung lưu của nó chỉ chiếm khoảng một phần tư của con số này. Hơn nữa, theo số liệu của Hội đồng Quốc gia Ấn trong một cuộc thăm dò Nghiên cứu Kinh tế Ứng dụng thì số tầng lớp mua sắm của tiểu lục địa chỉ khoảng tối đa là 100 triệu người và các thói quen tiêu dùng cũng như khẩu vị thay đổi rất lớn giữa các địa phương ở Ấn.
Hơn nữa, Ấn có đến 17 ngôn ngữ chính thức và 6 tôn giáo chính trải đều trên 35 bang.
Và kết quả là chỉ có những công ty nào có thể thích ứng với sự phức tạp đa văn hóa của Ấn mới có thể có được cơ may.
Một trong những công ty có thể thích ứng với điều này là Unilever. Nhưng dù sao thì tập đoàn này cũng có những khởi đầu hơn hẳn những công ty Tây phương khi gia nhập vào thị trường này sau năm 1991. Thực thế, các sản phẩm xà bông và kem đánh răng của tập đoàn này đã có mặt ở Ấn Độ từ năm 1887, lúc mà tiểu lục địa này vẫn còn nằm trong tầm hào quang của vương quốc Anh. Bí mật của sự trường tồn của Unilever ở Ấn Độ chính là việc phân phối. Hindustan Lever Limited (cánh tay Ấn của Unilever) có sản phẩm sẵn sàng ở khoảng 10 triệu cửa hàng nhỏ trên toàn nước Ấn.
Như đối với Kellogg’s, họ vẫn cho là họ có thể chuyển đến với một chủng loại sản phẩm mới, như bánh phồng chẳng hạn, để làm cho thương hiệu của họ mạnh thêm. Điều rắc rối mà họ có thể đối mặt là thương hiệu của họ sẽ trở nên gắn chặt với bánh hơn là với ngũ cốc, các sản phẩm chính của họ như Corn Flakes có thể trở thành phần phụ của đặc trưng thương hiệu của công ty ở Ấn.
Nhưng dù sao cũng vẫn có những nhà bình luận tin tưởng một cách lạc quan vào tương lai của Kellogg’s ở Ấn. Một trong những người đó là Jagdeep Kapoor, giám đốc điều hành của công ty marketing Ấn, Smiska Marketing Consultants. Theo ông thì: ‘Với tất cả các thương hiệu mà họ đã có, cơ may của Kellogg’s chỉ phụ thuộc vào việc nghiên cứu thị trường Ấn Độ của họ mà thôi’.
Chỉ có thời gian mới có thể trả lời.
Các bài học từ vụ Kellogg’s.
• Chuẩn bị trước. Tại sao hành trình của ngũ cốc Kellogg’s ở Ấn Độ lại không được suôn sẻ? “Chỉ vì việc chuẩn bị văn hóa sơ sài”, Titoo Ahluwalia, chủ tịch công ty nghiên cứu thị trường ORG MARG ở Bombay, khẳng định như thế.
• Đừng xem nhẹ các đối thủ địa phương. Mặc dù các thương hiệu Ấn Độ e ngại rồi họ sẽ phải vất vả với làn sóng cạnh tranh nước ngoài sau khi mở cửa thị trường vào năm 1991 nhưng họ đã lầm, “Các công ty đa quốc gia phải bắt đầu với nhận định: Ấn Độ không phải là một vùng đất không người”, C K Prahalad, giảng viên kinh doanh của viện đại học Michigan, đã phát biểu như vậy trong một bài báo trên Business Week. “Mánh lới thì không nên quá lớn”.
• Nên nhớ là khớp vuông không thể vừa với lỗ tròn. Khi Kellogg’s tung Corn Flakes vào thị trường Ấn Độ, rõ ràng là họ đã tung ra một sản phẩm Tây phương để cố hấp dẫn khẩu vị Ấn. Toàn cầu hóa có thể là một hướng phát triển rõ ràng nhưng tính chất, phong tục và khẩu vị địa phương vẫn mãi là phân biệt. Có thể là sẽ dễ dàng cho các giám đốc thương hiệu toàn cầu để nhìn thế giới là đồng tính, nơi mà mọi yêu cầu của người tiêu dùng là tương tự, nhưng thực tế lại khác hẳn. “Địa phương hóa các cung ứng đem lại một cơ hội lớn và các công ty khôn ngoan hơn luôn suy xét điều này”, Ramanujan Sridhar, Giám đốc điều hành của công ty tư vấn marketing và quảng cáo Ấn Độ Brand Comm khẳng định thế.
• Đừng cố làm cho khách hàng trở thành những người xa lạ với văn hóa của họ. “Các quy luật là hết sức rõ ràng”, lời của Wahid Berenjian, giám đốc điều hành của US Pizza (công ty đã thành công với một dòng pizza khẩu vị Ấn) trong một bài báo trên một tờ báo Hindu, Business Line.
“Bạn có thể làm cho tôi xa lạ chút ít với nền văn hóa của tôi, nhưng bạn không thể tạo tôi thành người hoàn toàn lạ với nền văn hóa của tôi. Xã hội luôn mạnh hơn bất cứ một công ty hay sản phẩm nào”. Các thương hiệu muốn đạt được thành công ở thị trường Ấn Độ hay một thị trường văn hóa khác biệt nào khác phải luôn ghi nhớ lấy điều này.
Các loại thiệp chúc mừng Hallmark đã tự chứng tỏ là hết sức nổi tiếng ở cả Anh lẫn Mỹ. Cung cấp cho mọi dịp đặc biệt – từ sinh nhật cho đến lễ cưới, từ mừng giáng sinh cho đến mừng tốt nghiệp… – những thiệp chúc mừng này được hàng ngàn người gởi đi từng ngày một trong năm.
Đặc điểm của các thiệp chúc mừng Hallmark là “thông điệp đặc biệt”. Lợi thế của việc mua những thiệp Hallmark là bạn không cần phải suy nghĩ về những gì phải viết – chúng đã được viết sẵn cho bạn.
Mặc dù công thức này có thể thành công ở nhiều nước, nhưng hóa ra không hẳn là thành công trên toàn cầu. Ví dụ như khi Hallmark giới thiệu các thiệp chúc mừng của họ ở Pháp, không mấy người mua chúng vì người ta thích những gì do chính họ viết ra hơn. Công thức này không phù hợp với gu của người Pháp. Sau vài tháng trầy trật, Hallmark chấp nhận thất bại và từ bỏ thương hiệu của họ.
Bài học từ trường hợp của Hallmark • Các thương hiệu cần phải nhận biết những đặc thù văn hóa.
Có rất ít thương hiệu có khả năng thay đổi trong những nền văn hóa khác biệt mà lại không thay đổi công thức sẵn có của chúng. Ngay cả như Coca-Cola và McDonald’s cũng phải thay đổi sản phẩm của họ cho phù hợp với những thị trường khác nhau.
Những khó khăn trong dịch thuật Các vấn đề kế thừa trong các thị trường quốc tế thường liên quan đến sự khó khăn trong dịch thuật. Ngôn ngữ thương mại có thể là một thứ ngôn ngữ mà mọi người đều có thể hiểu, nhưng nhiều công ty đã có những sai lầm đáng kể khi cố gắng lặp lại thành công đã có của các chiến dịch quảng cáo vào những thị trường không sử dụng ngôn ngữ chính của họ.
Những phác họa sau đây chỉ là một số trong những bước sai lớn nhất đã xảy ra qua việc tiếp thị quốc tế.
Để giữ được một đặc trưng riêng trên toàn thế giới, nhiều công ty đã bám chặt vào một chiến dịch tiếp thị và thông điệp thương hiệu duy nhất cho tất cả các quốc gia và địa giới.
Nhưng dù sao thì việc này thỉnh thoảng cũng gây ra nhiều khó khăn. Ví dụ như khẩu hiệu quảng cáo của Pepsi ở Đài Loan là:
“Đến và Sống với Thế hệ Pepsi” được chuyển thành Hoa ngữ “Pepsi sẽ mang tổ tiên các bạn trở về từ cõi chết”.
Schweppes ở Ý Chiến dịch cổ động cho nước bổ dưỡng Schweppes đã thất bại nặng nề ở Ý khi được dịch thành “Nước chùi toa lét Schweppes”. Những chiến dịch tương tự ở nơi khác đã thành công tốt đẹp.
Trong các loại sản phẩm, xe hơi thường có vấn đề với việc dịch thuật nhất. Khi người ta cười thầm với nhau trước chiếc Chevy Nova của General Motors ở châu Mỹ La tinh, gã khổng lồ về xe hơi này hoàn toàn bỡ ngỡ. Cho đến khi có người cho họ biết rõ là từ ‘Nova’ trong tiếng Tây Ban Nha có nghĩa là ‘không thể đi’.
Rồi đến chiếc xe thể thao Pajero của Mitsubishi cũng phải hổ ngươi với tiếng Tây Ban Nha khi ‘pajero’ trong tiếng lóng Tây Ban Nha có nghĩa là “kẻ thủ dâm”. Chiếc Fiera của Toyota bị đàm tiếu ở Puerto Rico, nơi mà ‘fiera’ được dịch là ‘người đàn bà già và xấu’. Ford cũng không thể định đoán được chút gì khi chiếc Pinto của họ thất bại ở Brazil, cho đến khi họ phát hiện ra là trong ngôn ngữ lóng Bồ Đào Nha ở đây thì ‘pinto’ có nghĩa là “dương vật nhỏ”.
Nhà sản xuất máy giặt vùng Scandinavian này đã phải chau mày với khẩu hiệu quảng cáo chính khi được dịch sang tiếng Anh: “Không gì bú giống như là Electrolux”. Họ đã phải làm lại khẩu hiệu này.
Khi nhà sản xuất thực phẩm trẻ em Gerber giới thiệu sản phẩm của họ ở châu Phi, họ đã dùng cùng một loại bao bì được sử dụng ở phương Tây. Những bao bì này có hình một em bé trai. Bất ngờ trước mãi lực yếu của sản phẩm, Gerber tìm hiểu và phát hiện ra là phần lớn dân châu Phi không đọc được tiếng Anh trong khi các công ty phương Tây lại thường dùng hình ảnh để minh họa sản phẩm ở bên trong bao bì.
Bia Coors cũng gặp vận rủi tương tự ở Tây Ban Nha với khẩu hiệu quảng cáo chính “Vặn ra nhẹ” được dịch thành “Bạn sẽ bị tiêu chảy”.
Ở Tây Ban Nha, chiến dịch của thương hiệu thực phẩm Mỹ Frank Perdue đã tạo nên lầm lẫn với câu khẩu hiệu quảng cáo “Cần phải có một người đàn ông mạnh mẽ để tạo thành một con gà mềm mại”. Trong tiếng Tây Ban Nha nó trở thành “Cần phải có một người đàn ông nổi hứng để tạo thành một con gà đáng yêu”.
Khi Clairol tung ra sản phẩm que uốn tóc “Mist Stick” của họ vào thị trường Đức, công ty không hề nghĩ rằng nghĩa lóng của từ “mist” ở Đức có nghĩa là phân chuồng. Và đương nhiên là không có mấy phụ nữ muốn mua một “que phân” để uốn tóc.
Bút Parker đã cảnh báo thị trường Mexico với câu khẩu hiệu quảng cáo “không chảy mực ra túi làm xấu hổ bạn”, nhưng trên thực tế câu chủ đề này lại được hiểu là “không chảy ra túi và làm bạn có thai”. Công ty đã không ngờ rằng động từ “làm xấu hổ” (embarrass) đồng âm với động từ tiếng Tây Ban Nha “embrazar” có nghĩa là “mang thai”.
Khi American Airlines quyết định quảng cáo yếu tố sang trọng của loại ghế dành cho các thương gia để thu hút khách hàng Mexico, họ cho là sẽ đầy ý nghĩa nếu tập trung vào những ghế ngồi bọc da của họ. Vì vậy, họ đã dùng câu chủ đề “bay trong ghế da” mà trong tiếng Tây Ban Nha nó được dịch thành “Vuelo en Cuero”. Điều mà tự điển Tây Ban Nha đã quên không cho họ biết là cụm từ “en cuero” có nghĩa lóng là “trần truồng”. Đương nhiên là chương trình này không thu hút được bao nhiêu khách hàng hạng thương gia của Mexico.
Nhà sản xuất máy xoa bóp Vicks đã thất bại trong việc thu hút khách hàng đối với các sản phẩm của họ ở Đức. Vấn đề là chữ V theo tiếng Đức được đọc với âm F, có nghĩa là Vicks được người Đức đọc thành “ficks”(không bền).
Câu khẩu hiệu quảng cáo “liếm ngón tay cũng ngon” của Kentucky được dùng trên toàn thế giới để diễn cảm vị ngon của sản phẩm. Vấn đề là khi đến Hồng Kông, câu này được diễn dịch thành “ăn đứt ngón tay của bạn”. Kết quả là hầu hết thực khách đều gọi khoai tây chiên thay cho món gà rán KFC (Kentucky Fried Chicken).
Câu chuyện về hai nền văn hóa Đối với những người hâm mộ đàn ghi ta, thương hiệu Fender là một biểu tượng. Những cây đàn ghi ta Fender như Stratocaster hay Telecaster tượng trưng cho cả một thời kỳ vàng son của nhạc rock hồi thập niên 50 và sau đó được sử dụng bởi những nhạc sĩ nhạc rock nổi tiếng; John Lennon và George Harrison đều sở hữu một cây Stratocaster và đặc biệt là Jimi Hendrix, người đã làm cho kiểu đàn điện này trở thành huyền thoại.
Nhưng, vào một thời điểm nào đó trong đầu thập niên 60, Leo Fender đã có một quyết định chết người – bán công ty chế tạo đàn của ông đi. Năm 1965, ông này tìm được người mua, CBS -một trong những tay chơi lớn nhất của ngành công nghiệp âm nhạc trong thời gian đó – nhãn hiệu này là một nhãn hiệu rất nổi tiếng và thành công trong ngành ghi âm và phát thanh. Thỏa thuận được xem là một thỏa thuận hợp lý bởi cả hai bên. Dù sao thì CBS cũng là một công ty âm nhạc và Fender thì sản xuất nhạc cụ. Còn sự cộng lực nào tốt hơn?
Một khởi đầu có vẻ là thành công. Cây đàn ghi ta điện đã cách mạng hóa nhạc rock trong thập niên 60 và 70. CBS-Fender vẫn là nhà sản xuất chính của loại nhạc cụ này. Eric Clapton, Mark Knopfler và hầu hết các huyền thoại ghi ta đều sử dụng một cây Fender.
Mặc dù vậy, năm 1975, công ty bắt đầu mất dần thị phần.
“Vấn đề là CBS thực sự không biết được bao nhiêu về sản xuất”, Morgan Ringwald, giám đốc Quan hệ Công chúng lúc đó của Công ty Nhạc cụ Fender cho biết, “Sau khoảng 10 năm, họ đã lạc hướng trong việc kiểm tra chất lượng, không gìn giữ bản quyền và không bỏ tiền vào việc nghiên cứu và phát triển. Chẳng bao lâu sau, các nhà sản xuất Á châu đã có khả năng làm được những bản sao rẻ tiền hơn và tốt hơn là những cây Fender thứ thiệt”.
Sản phẩm chủ lực có lợi thế cạnh tranh chính yếu của công ty – cây đàn Stratocaster – bị bỏ mặc. Theo web site của những người yêu mến Fender, Fender-strat.com, đây là một sai lầm nghiêm trọng:
Tập đoàn này đã làm điều mà không ai có thể: làm cho Strat yếu đi. Năm 1985, Strat bị lạm dụng và được sao chép dưới mọi hình thức.
Năm 1981, CBS tuyển dụng một đội ngũ quản lý mới để tái tạo lại thương hiệu Fender. Họ đưa ra một kế hoạch năm năm với ý tưởng cải tiến chất lượng của các sản phẩm Fender.
Nhưng rồi những thay đổi chính vẫn không xảy ra mãi cho đến năm 1985, CBS quyết định rời bỏ mọi hoạt động kinh doanh ngoài lãnh vực truyền thông. Fender được mua lại bởi một nhóm nhân viên cũ và các nhà đầu tư được dẫn dắt bởi William Schultz.
Công ty Fender mới được tái sinh này rõ ràng là nhỏ hơn so với những gì mà CBS-Fender đã từng. CBS chỉ bán bản quyền tên thương hiệu Fender và không một cơ sở vật chất nào được bao gồm trong thỏa thuận này. Nhưng dù sao, điều mà Fender mới thực sự có là một đội ngũ nhân viên hiểu rõ thương hiệu Fender là thuộc về những gì. Quả thế, phần lớn họ là những người đã từng có mặt với công ty từ những năm 40 khi Leo Fender khởi sự việc làm đàn và máy tăng âm. Họ chẳng mất bao nhiêu thời gian để giành lại vị thế vốn có trong tim của những người yêu ghi ta trên toàn thế giới.
Trong thập niên 90, mãi lực của Fender tăng trưởng ngoạn mục và công ty mở rộng cung ứng của họ chung quanh những đòi hỏi tăng dần của những người chơi ghi ta điện, không chỉ sản xuất dây đàn và đàn, mà còn cả những sản phẩm nghe như máy tăng âm và bàn phối âm. Bí mật của sự thành công trở lại của Fender là sự thông hiểu những giá trị đã làm cho thương hiệu trở thành nổi tiếng – đội ngũ nghệ nhân và sự hiểu biết sâu sắc về những người chơi ghi ta hiện đại. Khi những giá trị này bị xem nhẹ trong thời gian cai trị của CBS, từ 1965 đến 1985, thương hiệu này đã bị tổn thương nghiêm trọng.
Ngày nay, Fender đã trở lại đúng hướng và khách hàng của nó càng đánh giá cao thương hiệu này hơn bao giờ hết, như trang web Fender-strat.com đã hào hứng phát biểu:
“Fender vẫn giữ được vị thế của nó trong tim, óc và những ngón tay của những người chơi ghi ta trên toàn thế giới với chất lượng cũng như việc nghiên cứu và phát triển vượt trội không ngừng trong ngành công nghiệp”.
Quan điểm này được hỗ trợ bởi một web site không phải về ghi ta khác, harmony-central.com. Trên trang web này, một người hâm mộ Fender, Richard Smith chúc mừng thương hiệu đã sống sót qua thời kỳ CBS và quay trở lại với những giá trị cốt lõi của mình: “Công ty Fender vẫn đang định hình cách thế giới chơi và nghe nhạc, họ làm cuộc đời đẹp hơn cho những người chơi ghi ta”.
Các bài học từ vụ cây đàn Fender.
• Thấu hiểu sản phẩm của bạn. Một trong những vấn đề chính mà CBS đối mặt là họ không hiểu bao nhiêu về những gì đã tạo nên thương hiệu Fender. “Hầu hết các công ty đều không được chuẩn bị kỹ”, Howard Moskowitz - chủ tịch công ty nghiên cứu thị trường Moskowitz Jacobs ở New York cho biết, “Họ không hiểu thực sự những gì là sự năng động của sản phẩm, những gì là lực tác động khiến cho người ta yêu thích ở sản phẩm mà họ sẽ sản xuất”.
• Chú tâm vào những thứ tạo nên thương hiệu. CBS đã xem nhẹ sự chú tâm đến chất lượng và đội ngũ nghệ nhân đã tạo thành thương hiệu Fender.
Không hiểu được yếu tính của thương hiệu Năm 1994, công ty thực phẩm khổng lồ Quaker Oats mua thương hiệu nước ngọt Snapple với giá 1,7 tỷ đô la. Công ty tin là thương hiệu nước ngọt này đáng với cái giá đó bởi họ vừa mới thành công rực rỡ với loại nước uống thể thao Gatorade.
Nhưng dù sao trên ý nghĩa đặc trưng thương hiệu thì hai loại nước này không hề gần gũi. Gatorade là về thể thao và là một hình ảnh lực sĩ đầy sức mạnh. Trong khi đó Snapple luôn được quảng bá là một Thế hệ Mới, một chọn lựa hợp thời thay cho các thương hiệu nước ngọt truyền thống.
Như nhiều nhà phê bình đã nhận xét vào lúc đó, Quaker Oats chỉ đơn giản không thấu hiểu đặc trưng thực của Snapple là về những gì. Có hai lý do chính để giải thích tại sao trong ba năm quản lý thương hiệu Snapple, Quaker Oats lại làm giảm giá trị của nó.
Lý do thứ nhất là việc phân phối. Trước đó, hầu hết các chai nước ngọt Snapple được bán trong các cửa hàng nhỏ hay tại các trạm xăng. Nhưng Quaker Oats lại từ chối các kỹ thuật marketing đại chúng thông thường của nó và đặt chúng vào trong các siêu thị hay những địa điểm không phù hợp khác.
Vấn đề thứ hai là cách mà Quaker Oats dùng để quảng bá Snapple, họ đã loại bỏ các quảng cáo tập trung vào mùi vị một cách truyền thống. Sau ngày Quaker Oats thông báo sẽ bán lại công ty nước ngọt Snapple với giá 330 triệu đô la (thấp hơn năm lần so với khi mua), New York Times đã chỉ ra những sai lầm trong các chiến dịch quảng cáo Snapple của Quaker Oats. “Quaker Oats chấm dứt chiến dịch quảng cáo với hình ảnh một nhân viên thật của Snapple tên là Wendy Kaufman và thay vào đó bằng một chiến dịch quảng cáo thổi phồng lên là Snapple hạnh phúc với vị trí thứ ba sau Coca và Pepsi trên thị trường nước uống”. Quảng cáo “đời sống thật của Mỹ” với Wendy Kaufman, một nhân viên tiếp tân đang đọc thư của những người hâm mộ thực sự là một thành công, nhưng Quaker Oats đã đến với một chiến dịch quảng cáo được hình thành bởi cùng một công ty quảng cáo đã thực hiện các chiến dịch quảng cáo cho Gatorade của họ. Và kết quả là một chiến dịch quảng cáo đối nghịch hoàn toàn thành công trong việc bình thường hóa đặc trưng rất lạ trước kia của Snapple.
Khi mãi lực suy giảm, Quaker Oats tin là họ biết được giải pháp – các đại diện bán hàng của họ được tung ra đường để mời mọi người dùng thử sản phẩm miễn phí. Và rồi công ty đến với một chiến dịch quảng cáo nghệ thuật hơn và thích hợp với đặc trưng nguyên thủy của Snapple. Nhưng không hề có hiệu quả chút nào. Snapple đã đánh mất đi hình ảnh đột phá cùng với lượng khách hàng chính của nó.
Khi Quaker Oats bán Snapple cho Michael Weinstein và các đồng sự của ông ta, thương hiệu đang trong cơn nguy khốn: Chúng tôi tiếp nhận một thương hiệu đang suy giảm mãi lực, mỗi năm khoảng 20%, và một công ty không còn nhuệ khí. Một vài người bên ngoài tin là một công ty nước uống nhỏ đang cạnh tranh với Coca và Pepsi và một đội ngũ mới thì cũng chỉ có thể quanh quẩn ở bên ngoài. Nhưng chúng tôi sẽ đề ra một chiến lược và một viễn cảnh của thành công để toàn thể công ty có thể cùng tập trung quanh đó.
Trong một cuộc phỏng vấn với tạp chí Fast Company, năm 2001, Michael đã giải thích tại sao công ty Triarc của họ không phạm phải những thất bại marketing và quảng cáo như dưới thời Quaker Oats. “Chúng tôi nỗ lực tạo nên một không khí vui hoạt náo và hợp thời. Chúng tôi giới thiệu sản phẩm mới đầu tiên của chúng tôi chỉ hai tuần sau khi tiếp nhận công ty, thật nhanh chóng”. Một phần trong chiến lược này của họ là quay trở lại những quảng cáo với hình ảnh cô tiếp tân Wendy.
Dần dà, những khách hàng nguyên thủy của Snapple quay lại và một lần nữa thương hiệu này lại lấy lại những giá trị của nó. Năm 2000, Cadbury Schweppes mua lại Snapple với giá một tỷ đô la, Michael Weinstein cũng chuyển đi cùng với thương hiệu. Ông này hiện là Tổng giám đốc “đột phá toàn cầu” ở Cadbury, và Snapple ngày nay đã hoàn toàn hồi phục sau cú ngã lăn lóc ngày nào.
Các bài học từ Snapple.
• Chấp nhận rằng những thương hiệu khác nhau cần có hệ thống phân phối khác nhau. Quaker Oats tin là Snapple có thể dùng cùng một hệ thống phân phối với Gatorade.
“Cuối cùng thì những khả năng phân phối của Quaker Oats không thể thúc đẩy được Snapple, bởi hình ảnh của hai thương hiệu là hoàn toàn khác biệt”. Sanjay Goel, giáo viên trợ giảng của khoa Nghiên cứu Quản lý ở viện đại học Minnesota nhận xét như thế. Hình ảnh ‘thế hệ mới’ của Snapple được hỗ trợ bởi thực tế chúng được bán ở hàng ngàn nhà phân phối cỡ nhỏ và độc lập, trong lúc Quaker Oats quyết định chỉ bán chúng trong các siêu thị và các đại lý lớn hơn.
• Thấu hiểu thương hiệu. Quaker Oats đã thất bại trong việc gìn giữ những giá trị thương hiệu của Snapple bởi họ không hiểu được yếu tính thương hiệu của Snapple là gì.