Sự thất bại của một số thương hiệu đã chứng tỏ rõ ràng rằng chúng được bàn cãi và mổ xẻ bởi những chuyên gia marketing ngay từ khi chúng vừa xuất hiện. Những thất bại điển hình này giúp miêu tả một thực tế là một sản phẩm không cần phải là tệ mới hứng chịu lấy thất bại đáng buồn. Quả thế, như trong trường hợp của New Coke mà chúng tôi sẽ giới thiệu đầu tiên, sản phẩm này quả là một sự đề cao cho công thức mà nó đại diện. Lý do thất bại của nó chỉ là do việc thiết lập thương hiệu mà thôi. Coca-Cola đã quên mất là thương hiệu chính của mình đã được định để thể hiện điều gì. Họ ngang ngạnh cho rằng mùi vị là yếu tố duy nhất mà người tiêu dùng quan tâm. Đây quả là điều sai lầm!
Trên thực tế, mọi ví dụ trong chương này đánh dấu những sai sót marketing căn bản mà nhiều thương hiệu khác vẫn lặp đi lặp lại. Những sai sót này bao gồm những sai lầm cơ bản như định giá sai, chọn tên sai và hoang tưởng về sự cạnh tranh.
Dù sao những sai lầm này cũng miêu tả tính không thể tiên đoán của việc thực hiện kế hoạch marketing. Cho dù một thương hiệu có mạnh mẽ tới đâu, thị trường vẫn luôn khó mà ghi nhớ. Điều tốt nhất mà một giám đốc thương hiệu có thể hy vọng là để ý đến bất cứ gì có vẻ là một cạm bẫy đem đến sự sai lầm. Đó là quan tâm đến việc xác định những cạm bẫy hơn là vì những cạm bẫy mà các thất bại sau đây đã kinh qua ở một chừng mực nào đó.
Nghĩ đến sự thành công của một thương hiệu, bạn có thể nghĩ ngay đến Coca-Cola. Quả thế, đó là một thương hiệu được biết đến nhiều nhất trên thế giới.
Năm 1985, công ty Coca-Cola quyết định ngưng sản xuất loại nước ngọt danh tiếng này của họ và thay thế nó bằng một sản phẩm có công thức mới vừa được tung ra thị trường với tên là New Coke. Để hiểu được tại sao mà quyết định ẩn chứa thảm họa này lại được quyết định, cần phải xét đến những gì đã xẩy ra trong thị trường nước giải khát. Nói cách khác, chúng ta cần phải quan sát kỹ hơn sự cạnh tranh không ngừng tăng lên giữa Coca-Cola và Pepsi-Cola trong nhiều năm qua – từ trước sự ra đời của New Coke nhiều thập niên.
Mối quan hệ giữa hai đối thủ hàng đầu này không phải là lành mạnh lắm. Mặc dù các chuyên gia marketing từ lâu đã tin rằng sự cạnh tranh của họ sẽ làm cho người tiêu dùng có ý thức về cola hơn, tự thân các công ty này hiếm khi nghĩ như vậy. Quả vậy, Coca-Cola đã tấn công Pepsi-Cola trong một cuộc chiến pháp lý về quyền sử dụng từ ‘cola’ trong tên sản phẩm, và họ đã thua.
Nhưng dù sao, bên ngoài các phiên tòa, Coca-Cola vẫn luôn dẫn điểm trước. Vào cuối thập niên 50, Coca-Cola bán được nhiều hơn Pepsi với một tỷ lệ là 5/1. Và những năm sau đó Pepsi đã phải tự vị thế hóa lại như một thương hiệu của tuổi trẻ.
Đây là một chiến lược đầy rủi ro khi họ buộc phải hy sinh những người tiêu dùng lớn tuổi lại cho Coca-Cola, nhưng dù sao họ cũng đã chứng tỏ được sự thành công. Pepsi có khả năng vị thế hóa thương hiệu của họ để đối lại với hình ảnh cổ điển và già nua của đối thủ đáng sợ. Và càng lúc họ càng được nhìn nhận là một thức uống của giới trẻ, Pepsi nỗ lực xoay xở để thu hẹp khoảng cách lại.
Trong thập niên 70, đối thủ chính của Coke chấp nhận rủi ro hơn nữa với việc giới thiệu Pepsi Challenge trong một thăm dò với những người tiêu dùng bị bịt mắt để nhận thấy sự khác biệt giữa thương hiệu của chính họ và ‘Cái thật’ (The real thing – câu chủ đề quảng cáo của Coca-Cola). Quả là điều đáng sợ với Tổng giám đốc đã tại vị lâu dài của Coca-Cola, Robert Woodruff, hầu hết những người tham dự cuộc thăm dò này đều chuộng công thức ngọt hơn của Pepsi.
Trong thập niên 80, Pepsi tiếp tục đối đầu với Coca, họ đem Pepsi Challenge đi khắp thế giới và thông báo về việc có mặt của ‘Thế hệ Pepsi’. Họ cũng đã ký hợp đồng với những ngôi sao lừng danh như Don Johnson và Michael Jackson để thu hút các đối tượng trong thị trường mục tiêu của họ (chiến lược này đã chứng tỏ hiệu quả cho đến thiên niên kỷ mới với những gương mặt mới thành danh như Britney Spears hay Robbie Williams).
Vào thời gian mà Roberto Goizueta trở thành chủ tịch, năm 1981, hình tượng số một của Coke bắt đầu có vẻ bị tổn thương. Nó không chỉ mất thị phần với Pepsi mà còn với chính một vài loại nước uống khác được sản xuất bởi chính công ty Coca-Cola như Fanta và Sprite. Nói riêng, sự thành công của Diet Coke là một con dao hai lưỡi khi nó làm thị trường nước cola có đường thu hẹp lại. Năm 1983, khi Diet Coke giành được vị trí thứ ba sau hai loại nước truyền thống là Coke và Pepsi, thị phần của Coke giảm xuống đến mức kỷ lục của mọi thời, chỉ còn chưa đến 24%.
Rõ ràng là cần phải làm một điều gì đó để cứu vãn vị thế siêu việt của Coke. Đòn phản hồi đầu tiên của Goizueta với hiện tượng ‘Pepsi Challenge’ là tung ra một chiến dịch quảng cáo vào năm 1984, ca ngợi Coke là ít ngọt hơn Pepsi. Một cuộc quảng cáo truyền hình được thực hiện với Bill Cosby, một trong những khuôn mặt quen thuộc nhất của hành tinh vào thời đó và rõ ràng đây là một khuôn mặt quá già để có thể phù hợp với Thế hệ Pepsi.
Tác động của những nỗ lực tương tự để Coke có thể bứt phá khỏi đối thủ đã bị hạn chế. Thị phần của Coke vẫn đứng yên trong khi Pepsi lại liên tục tăng trưởng. Điều đáng lo nữa là một khi người tiêu dùng có thể lựa chọn, như trong các siêu thị địa phương, hầu như họ đều nghiêng về Pepsi hơn. Chỉ có hệ thống phân phối hiệu quả hơn của Coke mới giữ cho họ đứng vững ở vị trí dẫn đầu. Ví dụ, rõ ràng là có nhiều máy bán hàng tự động bán Coke hơn là Pepsi.
Mặc dù vậy, bất kể đến sự phát triển nhanh chóng của các thương hiệu nước giải khát, Pepsi vẫn giành thêm được những khách hàng mới. Đã hoàn toàn thất bại trong mùi vị, Coke có thể không chấp nhận đánh mất đi vị thế hàng đầu của họ.
Vấn nạn chính, như Coca-Cola nhận định, là do tự thân sản phẩm. Như Pepsi Challenge đã chứng tỏ không biết bao nhiêu lần, Coke luôn có thể bị đánh bại khi xét về khía cạnh hương vị. Điều này dường như được tái xác nhận với sự thành công của Diet Coke, có hương vị rất gần với hương vị của Pepsi.
Với những gì đã được nhận định như một bước hợp lý, Coca-Cola bắt đầu dành thời gian nghiên cứu một công thức mới.
Một năm sau họ có New Coke. Để có được công thức sản xuất mới, công ty ở Atlanta bắt đầu thực hiện 200.000 cuộc thử nghiệm mùi vị để xem công thức đó thành công ra sao. Và kết quả thật mỹ mãn. Hương vị của nước giải khát theo công thức mới không những ăn đứt hương vị của loại Coke nguyên thủy mà người ta còn thích nó hơn cả Pepsi-Cola.
Tuy nhiên, nếu Coca-Cola vẫn đứng trước Pepsi, họ không thể có cùng lúc hai sản phẩm cạnh tranh trực tiếp nhau trên các kệ hàng. Vì vậy, họ quyết định loại bỏ Coca-Cola và giới thiệu New Coke thế vào đó.
Vấn đề là công ty Coca-Cola đã đánh giá không đúng về sức mạnh thương hiệu đầu tiên của họ. Ngay sau khi quyết định được thông báo, một phần lớn dân Mỹ quyết định cấm vận đối với sản phẩm mới này. Vào ngày 23 tháng 4 năm 1985, New Coke được tung ra thị trường và chỉ vài ngày sau việc sản xuất Coke nguyên thủy ngưng hẳn. Quyết định kết hợp này kể từ đó đã được xem như một ‘sai lầm marketing lớn nhất của mọi thời đại’. Mãi lực dành cho New Coke trở nên tồi tệ và công chúng trở nên giận dữ vì thực tế là Coca-Cola không còn tồn tại bao lâu nữa.
Mọi sự trở nên rõ ràng là Coca-Cola không còn lựa chọn nào khác ngoài việc mau chóng sử dụng trở lại thương hiệu và công thức truyền thống của họ. “Chúng tôi đã nghe các bạn”, Goizueta đã nói thế trong cuộc họp báo ngày 11 tháng 7 năm 1985. Và rồi ông nhường lời cho trưởng ban điều hành của công ty - Donald Keough, thông báo việc trở lại của sản phẩm cũ.
Keough đã thú nhận:
“Một thực tế đơn giản là mọi thứ từ tiền bạc, thời gian và kỹ năng đổ ra để nghiên cứu về người tiêu dùng đối với loại Coca-Cola mới đã không đo lường và làm rõ được những liên kết cảm tính sâu đậm của Coca-Cola truyền thống được cảm nhận bởi nhiều người. Niềm đam mê đối với Coca-Cola truyền thống – và đó là từ dành cho nó, niềm đam mê – là một thứ gì đó chộp lấy chúng ta bằng sự bất ngờ. Nó là một nhiệm mầu Mỹ tuyệt vời, một phép lạ Mỹ đáng yêu và bạn không thể đo lường được nó cũng như với tình yêu, sự tự hào hay lòng yêu nước”.
Nói cách khác, Coca-Cola đã hiểu ra rằng marketing thì quan trọng hơn tự thân sản phẩm nhiều. Đa số các cuộc thử nghiệm được thực hiện theo lối mò mẫm, vì vậy mùi vị là yếu tố duy nhất được lượng định. Cuối cùng, công ty đã ăn phải mồi của Pepsi khi làm như thế, xem thường tài sản thương hiệu chính của họ – đó là tính truyền thống.
Khi Coca-Cola được tung ra thị trường vào thập niên 1880, nó là sản phẩm duy nhất trên thị trường lúc đó. Như vậy, nó đã trở thành một chủng loại sản phẩm mới và thương hiệu đã trở thành tên gọi của tự thân sản phẩm. Xuyên suốt hầu hết thế kỷ vừa qua, Coca-Cola tập trung vào hình tượng ‘nguyên thủy’ của họ trong nhiều chiến dịch quảng cáo khác nhau. Năm 1942, những mẫu quảng cáo trên các tạp chí xuất hiện trên khắp nước Mỹ minh định: “Chỉ có một thứ giống như Coca-Cola là tự thân Coca-Cola mà thôi. Nó chính là thứ thật”.
Với việc tung ra New Coke, Coca-Cola đã mâu thuẫn với những nỗ lực marketing trước đó của họ. Sản phẩm chính của họ không thể được gọi là mới khi mà những quảng cáo thực sự đầu tiên xuất hiện trên Atlanta Journal vào năm 1886 đã ghi nhận Coca-Cola như một “loại nước sủi bọt mới, chứa những thành phần của cây coca và hạt cola tuyệt vời”.
Vào năm 1985, một thế kỷ sau khi sản phẩm này được tung ra, từ sau cùng mà người ta có thể dùng để liên hệ với Coca-Cola là từ ‘mới’. Đây là công ty được liên hệ đến tính kế thừa kiểu Mỹ hơn hẳn mọi công ty khác. Năm mươi năm trước đây, người đoạt giải Pulitzer – William Allen White - biên tập viên của một tờ nhật báo ở Kansas đã nhắc đến loại nước ngọt này như một “chất tinh túy của đất trời, được chưng cất mà thành và luôn được dân Mỹ ủng hộ – một thứ được chấp nhận, được tạo thành một cách trung thực, được phân phối toàn cầu, và được nâng cao chất lượng một cách đầy ý thức qua năm tháng”.
Coca-Cola cũng dự phần với lịch sử du hành vũ trụ Mỹ, đã chúc mừng thật hay các phi hành gia Apollo với hàng chữ “Đón mừng trở về với trái đất, nhà của Coca-Cola”.
Giới hạn tầm quan trọng của thương hiệu với vấn đề mùi vị là hoàn toàn lạc hướng. Như với nhiều thương hiệu lớn, sự đại diện là quan trọng hơn sự vật được đại diện và nếu có một loại nước ngọt nào đại diện cho ý ‘mới’ thì đó chỉ là Pepsi.
Nếu bạn đã nói với toàn thế giới rằng bạn là ‘thứ thật’, bạn không thể rồi lại là một ‘thứ thật mới.’ Như Al Ries đã nói, “cứ y như là giới thiệu một ‘thượng đế mới”. Thông điệp marketing mâu thuẫn này được nhấn mạnh thêm bởi thực tế khi vào năm 1982, câu chủ đề quảng cáo của họ là ‘Coke là thế’.
Lúc này họ thú nhận là họ đã phạm sai lầm như thể là họ đã nhận ra rằng Coke không phải là như vậy mà chính New Coke mới là như thế.
Vì vậy, bất kể đến số tiền khổng lồ họ đã chi ra cho việc tung ra New Coke (có dự đoán cho là hơn 10 triệu đô la), những nguyên tắc marketing cho thấy là nó đã được định sẵn để nhận lấy thất bại. Mặc dù những nhà nghiên cứu thị trường của Coke biết rất rành rọt đủ để vỡ vạc ra rằng người tiêu dùng sẽ thuận theo sự lựa chọn thương hiệu của mình nếu các cuộc thử nghiệm hương vị không tiến hành theo lối mò mẫm, nhưng họ đã thất bại khi tạo lập nên mối liên hệ rằng sự ưa chuộng thương hiệu này vẫn sẽ tồn tại một khi sản phẩm được tung ra thị trường.
Có thể là không bất ngờ chút nào khi Pepsi đã nhận ra sai lầm này của Coca-Cola. Trong những tuần lễ đầu tiên của đợt tung ra sản phẩm này, Pepsi đã đưa ra một sô quảng cáo truyền hình với hình ảnh một người lớn tuổi đang ngồi nhìn lon nước trong tay. “Họ đã thay đổi Coke của tôi”, ông hậm hực, rõ ràng là thất vọng, “Tôi không thể tin được”.
Nhưng dù sao thì khi Coca-Cola cũng đã sản xuất và bán-trở lại loại coke truyền thống của họ, loại coke thông thường cho thị trường Mỹ, sự quan tâm truyền thông bắt đầu quay lại với sự ưa chuộng thương hiệu. Nó được xem là một sự kiện đủ tầm quan trọng để là một tin đáng chú ý trên ABC News và các hệ thống truyền thông khác của Mỹ. Chỉ trong vài tháng Coke đã trở lại với vị trí hàng đầu và New Coke dần tàn lụi.
Mỉa mai thay, qua thất bại của New Coke, tính trung thành đối với ‘thứ thật’ lại được tăng cường. Trong thực tế, một số lý thuyết gia đã đi quá xa khi cho rằng đó là một mánh lới marketing được hoạch định để tái xác nhận tình cảm của người tiêu dùng đối với Coca-Cola. Dù sao thì còn có cách nào tốt hơn để làm cho ai đó phải nuối tiếc giá trị của thương hiệu toàn cầu của bạn hơn là giả vờ loại bỏ nó hoàn toàn?
Đương nhiên là Coca-Cola đã không thừa nhận đó là ý định của công ty. “Những ai chỉ trích sẽ cho là Coca-Cola đã phạm một sai lầm nghiêm trọng về marketing, những ai hoài nghi lại cho là Coca-Cola hoạch định tất cả”, Keough nói vậy vào lúc đó. “Sự thật là chúng tôi không khôn ngoan đến thế và cũng không ngu khờ đến vậy”. Nhưng nếu nhìn vào khái niệm cạnh tranh của họ đối với Pepsi vào lúc đó, quyết định này là hoàn toàn có thể hiểu được. Đã nhiều năm, vũ khí chính của Pepsi vẫn là mùi vị của sản phẩm của họ. Bằng cách tung ra New Coke, công ty Coca-Cola rõ ràng là hy vọng làm yếu đi sự đối đầu marketing của đối thủ chính của họ.
Vậy nhận định của Pepsi là thế nào về toàn bộ sự việc này?
Trong quyển Gã kia nháy mắt của Roger Enrico, Tổng giám đốc điều hành của Pepsi, tin là sai lầm của New Coke đã chứng tỏ đó là một bài học thích đáng cho Coca-Cola. ‘Tôi cho là vào lúc kết thúc cơn ác mộng, họ đã hình dung ra họ thực sự là ai.
Những người cẩn trọng. Họ không thể thay đổi sự ưa thích của người tiêu dùng cho thương hiệu hàng đầu của mình. Họ cũng không thể thay đổi hình ảnh của họ. Tất cả những gì họ có thể làm là bảo vệ cái di sản mà họ gần như muốn từ bỏ vào năm 1985’.
Các bài học từ New Coke.
• Tập trung vào nhận thức của thương hiệu. Theo lời Jack Trout, tác giả của cuốn Khác biệt hay là Chết, “Marketing là một cuộc chiến về nhận thức, chứ không phải về sản phẩm."
• Không bắt chước đối thủ của bạn. Khi sáng tạo ra New Coke, Coca-Cola đã xoay ngược hình ảnh của họ cho phù hợp với Pepsi. Công ty cũng đã vướng phải sai lầm này từ trước cũng như sau đó, tung ra Mr Pibb để đối đầu với Dr Pepper và Fruitopia trong nỗ lực cạnh tranh với Snapple.
• Cảm nhận tình yêu. Theo như Kevin Roberts, Giám đốc điều hành của Saatchi & Saatchi toàn cầu, các thương hiệu thành công không có “nhãn hiệu thương mại” mà là “nhãn hiệu tình yêu”. Trong lúc xây dựng tính trung thành thương hiệu, các công ty cũng cùng lúc tạo nên một liên kết cảm tính không dính líu gì đến chất lượng của sản phẩm.
• Không sợ quay ngược lại. Bằng cách quay trở lại với quyết định tái sản xuất Coke truyền thống, Coca-Cola thậm chí đã tạo nên một mối liên kết mạnh hơn giữa sản phẩm và người tiêu dùng.
• Làm nghiên cứu thị trường đúng. Bất kể hàng ngàn cuộc-nghiên cứu thử nghiệm về mùi vị với công thức mới của họ, Coca-Cola đã thất bại trong việc nghiên cứu về nhận thức của công chúng đối với thương hiệu truyền thống của họ.
Đối với các giáo viên dạy marketing ở Mỹ, câu chuyện về chiếc xe Edsel được xem như một thất bại điển hình của thương hiệu ở mọi thời đại. Bị gọi là ‘Titanic của xe hơi’, chiếc Edsel chắc chắn là một trong những thảm họa về việc thiết lập thương hiệu lớn nhất từng làm đau đầu công ty Ford Motor.
Như những ví dụ khác về nhiều thất bại của thương hiệu được mô tả trong quyển sách này (như ba ví dụ về New Coke, WAP và boo.com), xe Edsel cũng được tung ra thị trường một cách rầm rộ quá đáng. Mặc dù chiếc xe vẫn chưa xuất hiện ở những nơi trưng bày cho đến tháng Chín năm 1957, nhưng những quảng cáo cổ động đã xuất hiện từ nhiều tháng trước đó với câu chủ đề “Xe Edsel đang đến”.
Dù sao thì Ford cũng đã quyết định, để kích động sự quan tâm của công chúng, chiếc xe sẽ không xuất hiện trong các sô quảng cáo và ngay cả khi đã thực sự có mặt ở các điểm trưng bày, chúng cũng được trùm kín. Các chủ cửa hàng bán xe được khuyến cáo phải làm vậy nếu không muốn bị mất đi quyền đại lý của họ.
Đúng như mong đợi của Ford Motor, sự quan tâm của công chúng đã được kích hoạt. Công ty đã không quan tâm tí nào đến việc liệu chiếc xe có khả năng đáp ứng được những màn quảng cáo thái quá hay không và phản ứng chống đối của người tiêu dùng sẽ như thế nào. Và quan trọng hơn cả, biết bao nhiêu công sức và nghiên cứu đã được đổ vào cho chiếc xe này, hơn bất cứ một sản phẩm nào trước đó.
Dù sao thì một số nghiên cứu đã tự chứng tỏ là vô ích ngay ở thời điểm tung xe ra bán. Ví dụ, một phần của quá trình nghiên cứu marketing là để tìm ra một cái tên thích hợp cho chiếc xe mới. Đó quả là một ý tưởng tốt. Hơn nữa chiếc Ford Thunderbird nổi tiếng, được tung ra trước đó vào năm 1954, đã tạo dựng được cái tên đáng nhớ đó từ những phát hiện qua việc nghiên cứu thị trường. Lần này các nhóm nghiên cứu được gởi đến New York, Chicago và Michigan để tìm hiểu suy nghĩ của công chúng về một số tên định trước và các gợi ý của họ. Các nhân viên của công ty cũng được khuyến khích để tìm ra cho được một cái tên tốt nhất, và công ty thậm chí cũng đã liên hệ với nhà thơ Marianne Moore đang nổi như cồn vào thời điểm ấy. Gợi ý của cô này là tìm ra một cái tên gợi lên “cảm nhận bản năng về sự thanh lịch, tính nhanh chóng, mẫu mã và kiểu dáng nổi bật”.
Công ty đã thu thập được hàng chục ngàn tên để lựa chọn.
Theo như Ernest Breech, Chủ tịch công ty lúc đó, trong một buổi họp của Ban điều hành của Ford vào tháng 11 năm 1956 thì là quá nhiều. “Tại sao chúng ta không đơn giản gọi nó là Edsel?”, Henry Ford II, cháu nội của Henry Ford cả quyết.
Edsel là tên của bố ông ấy, người con trai duy nhất của người sáng lập ra Ford Motor.
Không phải ai cũng đồng ý với ý kiến này. Vị giám đốc Quan hệ Công chúng, C Gayle Warnock, biết rằng Edsel không phải là một tên đúng. Trong một cuộc nghiên cứu thăm dò trước đó, tên này đã được đưa ra cùng với ‘weasel’ và ‘pretzel’ và đã không được ưa chuộng. Warnock thích những tên khác trong danh sách hơn, ví dụ như Pacer, Ranger, Corsair hay Citation. Khi quyết định được đưa ra, Warnock đã bày tỏ quan điểm của ông ta hoàn toàn rõ ràng. Theo như Robert Lacey viết trong quyển Ford: Con người và Cỗ máy, Warnock đã tuyên bố: “Chúng ta vừa đánh mất 200.000 thương vụ”. Đối với Warnock, cho dù có gọi hoa hồng bằng những tên gì khác đi chăng nữa thì nó vẫn không ngan ngát hương thơm.
Không chỉ có cái tên mới là vấn đề của chiếc Edsel mà thiết kế của nó cũng đáng phải phàn nàn.
Mẫu đầu tiên của Edsel là hoàn toàn ấn tượng, như Robert Lacey viết trong cuốn sách về Ford. “Mô hình đầu tiên của chiếc xe là mang tính nguyên thủy và đầy cảm xúc – như một giấc mơ khiến mọi người phải bồi hồi vì hình dáng tương lai của nó”. Tuy nhiên, mẫu xe đó không bao giờ xuất hiện, những người nắm giữ túi tiền của Ford lại cho rằng sản xuất loại xe này thật sự quá tốn kém.
Mẫu thiết kế được chọn sau đó quả là hoàn toàn độc đáo.
Trưởng nhóm thiết kế của Edsel, Roy Brown, luôn đặt ra tiêu chuẩn thiết kế là phải dễ nhận ra từ mọi góc độ. Quả thật là mẫu Edsel đầu tiên vào năm 1957 thực sự đạt được những tiêu chuẩn này. Nói cụ thể hơn, phần đầu xe và mặt nạ ở mũi xe là đáng chú ý nhất. Như Phil Skinner, một sử gia đáng tôn trọng nhất về Edsel đã bình luận, “thiết kế mũi của Edsel là một đặc điểm nổi bật. Nếu xem kỹ những loại xe khác vào giữa thập niên 1950, bạn sẽ thấy chúng trông từa tựa nhau, cũng gồm hai đèn trước và một ô lưới nằm ngang. Một hình tròn ngay giữa mũi xe mà chúng tôi gọi là ‘cổ dề ngựa’ – đã làm cho Edsel hoàn toàn khác biệt”.
Mặc dù có một số bài báo đã bình luận về đặc điểm này của chiếc xe nhưng hầu hết đều không đồng tình. Một trong những ghi nhận đáng chú ý là “nó trông giống như là một chiếc Oldsmobile đang ngậm một trái chanh”. Trong khi một số khác cho là nó trông không giống một cái cổ dề ngựa mà là tương tự một cái bàn cầu toa lét (thậm chí dư luận sau đó còn có những câu ví von tệ hại hơn nhiều, chẳng hạn như ‘nó trông tương tự như một cái “cửa mình” có răng!’) Nhưng dù sao thì Ford cũng có những quan hệ tốt với giới báo chí, giám đốc Quan hệ Công chúng, Warnock đã quyết định có thật nhiều bài thông tin ngay trước và sau khi Edsel được tung ra thị trường. Và rồi các bài báo xuất hiện trên cả hai tờ Time và Life thông tin về Edsel như là một đột phá trong ngành công nghệ ôtô và giải thích tại sao việc hoạch định lại kéo dài đến hơn một thập niên – một thổi phồng quá đáng của Warnock khi Brown chỉ thực sự khởi đầu thiết kế Edsel vào năm 1954. Các sổ giới thiệu cổ động cho đợt tung ra chiếc Edsel vào tháng Chín cũng không có gì hứa hẹn, “chưa hề có một chiếc xe nào tương tự như Edsel”. Đây là một khẳng định lớn và Ford cũng có những tham vọng lớn tương tự. Họ dự kiến sẽ sản xuất 200.000 chiếc Edsel trong năm đầu tiên, có nghĩa là chiếm 5% tổng số xe của thị trường.
Dù sao thì việc thăm dò công luận dường như đã bắt đầu có tác dụng. Các cửa hàng trưng bày chen đầy những người thăm viếng tò mò muốn nhìn xem chiếc xe trông như thế nào.
Trong tuần lễ đầu tiên, đã có đến gần ba triệu người Mỹ tìm đến các điểm trưng bày chiếc Edsel. Và họ ngay lập tức nhận thấy rằng những chiếc Edsel có một số đặc điểm khác biệt, lại còn có cái mặt nạ “đáng yêu hay đáng ghét” ở mũi xe tùy vào cảm nhận của từng người.
Trong tâm trí công chúng, chiếc xe dường như không đáp ứng được với những thổi phồng quá đáng trước đó. Và thật đáng buồn cho Ford cũng như cho mãi lực dành cho Edsel, họ chỉ bán được có 60.000 chiếc trong năm đầu tiên, không đến 30% so với dự kiến ban đầu. Ford tiếp tục tung ra kiểu Edsel 1959 và 1960, nhưng mãi lực càng lúc càng sụt giảm đến mức chỉ còn lại 44.891 chiếc và cuối cùng là 2.846 chiếc. Tháng 11 năm 1959, Ford đăng một quảng cáo cuối cùng cho chiếc Edsel và sau đó ngưng sản xuất hẳn.
Vậy sai lầm là gì? Edsel hầu như có quá nhiều lý do để xác định. Nhưng trên thực tế, nên đặt câu hỏi thế này, “có gì là không sai lầm?”.
Chiến dịch marketing chắc chắn là một yếu tố then chốt.
Nói một cách đơn giản, Ford đã quá phóng đại trường hợp này của họ. Bị lóa mắt bởi thành công của chiếc Thunderbird vài năm trước đó, Ford tuyệt đối tin tưởng là họ đã trở thành bất khả chiến bại và điều này được phản ảnh qua những vật phẩm quảng cáo quá tự mãn của họ.
Dù sao thì cũng không ai có thể bào chữa cho sự phô bày quá tệ hại của Ford. Ngày 13 tháng 10 năm 1957, họ đã thực hiện một chiến dịch quảng cáo cho Edsel để đẩy việc cổ động sản phẩm lên đến những tầm mức mới thì Ford liên kết với đài truyền hình CBS để trình diễn một chương trình đặc biệt gọi là The Edsel Show. Chương trình này là một sự lặp lại của loạt chương trình The Ed Sullivan Show nổi tiếng của những năm 50 với sự góp mặt của những ngôi sao nổi tiếng như Frank Sinatra và Bing Crosby. Bất kể những nỗ lực cổ động hạng nhất đó, Ford vẫn không thể nâng cao mãi lực cho Edsel. Người tiêu dùng không cần biết đó có phải là cách mạng hay không. Tất cả những gì mà họ biết là Edsel có hình dáng xấu xí và một cái tên tương tự như con chồn (weasel). Hơn nữa trong thời kỳ mà tất cả những chiếc xe được ưa chuộng khác đều có đuôi xe kiểu vây cá thì Edsel lại hoàn toàn suôn đuột. Theo như Bob Casey, người quản thủ Viện Bảo tàng Ford, thì Edsel không thích hợp với cách nhìn của con người lúc đó về một chiếc xe.
Ngoài các quảng cáo không đúng hướng, hình dáng xấu và một cái tên dở, Edsel lại còn quá đắt tiền. Giống như Sheila Mello viết trong quyển Định nghĩa về sản phẩm tập trung vào khách hàng, Edsel ra đời vào lúc mà người ta đang nhắm đến những kiểu xe rẻ tiền hơn.
“Quyết định của Ford nhấn mạnh vào sức mạnh của máy xe trong một thời kỳ mà người tiêu dùng đang nhắm đến những loại xe nhỏ hơn, tiết kiệm nhiên liệu hơn. Những mẫu xe đầu tiên ở các phòng trưng bày là những chiếc xe đắt nhất, hàng đầu trong chủng loại. Và bất hạnh thay, những chiếc Edsel tuy đắt giá nhất nhưng cùng lúc cũng có những vấn đề đáng nói nhất về chất lượng. Nhiều bộ phận của xe không được khớp với nhau một cách hoàn hảo hay chỉ đơn giản bị thiếu phụ kiện. Các người bán xe không có đủ phụ tùng để thay thế”.
Ngoài việc định giá quá đắt, thời điểm tung xe ra bán cũng không thích hợp. Váo thập niên 1950 thị trường Mỹ thường tung ra những kiểu xe của năm sau vào tháng 11 của năm trước, thì lúc đó Edsel lại được tung ra vào tháng 9, hai tháng trước khi những mẫu xe mới của năm tới được giới thiệu. Ví dụ như chiếc Thunderbird 1956 được giới thiệu vào tháng 11 năm 1955. Vì vậy, một chiếc xe 1958 phải cạnh tranh với những kiểu xe 1957, và quan trọng hơn nữa là với giá của năm 1957.
Trên thực tế, tình hình còn tệ hơn nữa. Edsel không chỉ là chiếc xe đắt giá nhất mà nó còn phải cạnh tranh với những kiểu xe 1957 đang được bán giảm giá để tránh phải cạnh tranh với những kiểu xe 1958 sắp được ngập tràn trong những phòng trưng bày.
Mức giá cao có thể được chấp nhận nếu nó đáng giá như thế. Dù sao thì kinh nghiệm của một ít khách hàng đầu tiên của Edsel cũng cho thấy nó có một số vấn đề về kỹ thuật.
Một điều nữa hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của Ford.
Sau thời kỳ bùng nổ phát triển của những năm giữa thập niên 50, cuối năm 1957 đánh dấu thời kỳ bắt đầu suy thoái của thị trường xe hơi lúc đó. Hầu hết các kiểu xe 1958 đều hạ giá bán, và một số hạ đến 50%. Mỉa mai thay, một trong số rất ít các loại xe có mãi lực tăng lên ngay trong năm đó lại là chiếc Thunderbird.
Trong một bài báo vào tháng Chín năm 1989 viết cho tờ The Freeman, một ấn phẩm của Tổ chức Giáo dục Kinh tế, nhà báo chuyên ngành công nghiệp xe hơi Anthony Young đã giải thích việc Ford đã không quan tâm đủ mức cho việc nghiên cứu thị trường như thế nào và khẳng định đó là lý do thất bại thực sự của Edsel:
“Edsel được dùng như một ví dụ giáo khoa về sự tự phụ tập thể và bất kể đến những thực tế của thị trường. Nó cũng chứng minh là quảng cáo và việc thổi phồng để khuyến dụ người tiêu dùng mua một chiếc xe mới và chưa được chứng tỏ cũng có những giới hạn nhất định của chúng. Trong một nền kinh tế thị trường tự do, chính người tiêu dùng chứ không phải nhà sản xuất quyết định sự thành công hay thất bại của một chiếc xe. Một nhà sản xuất không nên quá thổi phồng một chiếc xe mới hay những dự kiến không thực tế để rồi điều này sẽ được khắc sâu vào tâm trí người tiêu dùng. Nếu chiếc xe mới được giới thiệu không đáp ứng được những dự kiến được tạo thành trước đó, nó sẽ nằm chết dí trong những phòng trưng bày”.
Dù sao thì Ford cũng đã học được bài học này một cách nhanh chóng. Vài năm sau thất bại đáng buồn của chiếc Edsel, họ đã lấy lại sự cân bằng với thành công đầy kịch tính của chiếc Ford Mustang được tung ra thị trường vào năm 1964, hơn 500.000 chiếc Mustang đã được bán ra ngay trong năm đầu sản xuất.
Chiếc xe này không chỉ có một hình dáng đẹp và một cái tên hay – mà nó còn có giá tiền được chấp nhận rộng rãi.
Như Sheila Mello đã nêu rõ, vào khoảng giữa những năm 1960 (năm kết thúc của chiếc Edsel) và năm 1964 (năm ra đời của chiếc Mustang), Ford cũng như hầu hết ngành công nghiệp xe hơi đã chuyển sự chú tâm của họ đến với những gì mà người tiêu dùng thực sự mong muốn. “Sự thành công của chiếc Mustang chứng minh rằng công ty Ford Motor đã học được những kinh nghiệm từ Edsel”, theo lời cô này, “sự khác biệt chính giữa sự phát triển yếu đuối của Edsel và sự thành công nhẩy vọt của Mustang là một bước chuyển từ tập trung vào sản phẩm sang tập trung vào khách hàng”.
Quan điểm này được hậu thuẩn bởi Lee Iacocca, người đã theo dõi sát sao sự sáng tạo ra chiếc Mustang với cương vị Tổng giám đốc trước khi nắm lấy quyền điều hành ở Chrysler.
Iacocca giải thích phương cách tiếp cận của chiếc Mustang:
“trong khi Edsel là một chiếc xe đi tìm kiếm một thị trường không bao giờ có được; thì ở đây, một thị trường đang tìm kiếm một chiếc xe hơi. Quy trình bình thường ở Detroit là tạo thành một chiếc xe rồi cố công xác định những người mua của nó. Nhưng chúng tôi ở trong một vị thế chuyển động theo hướng ngược lại – và chế tạo ra một chiếc xe mà thị trường đang mong muốn nó”. Và kết quả là, cho đến ngày nay chiếc Mustang vẫn còn được sản xuất.
Vì thế, chiếc Edsel có thể là một sự xấu hổ phải trả giá đắt đối với Ford Motor trong thời gian đó nhưng nó lại là một bài học quý giá đã hỗ trợ cho công ty Ford cho đến tận bây giờ.
Các bài học từ Edsel.
• Thổi phồng một sản phẩm không qua thử nghiệm là một sai lầm. “Tôi hiểu được rằng một công ty không bao giờ nên để cho những phát ngôn viên của mình gây dựng một sự thích thú đối với một sản phẩm không nhìn thấy được và chưa chứng tỏ”, Giám đốc Quan hệ Công chúng của Ford, C Gayle Warnock đã thú nhận như thế.
• Tên tuổi của bạn mới là quan trọng. Ở mức độ căn bản nhất, thương hiệu của bạn chính là tên tuổi của bạn. Tên thương hiệu quan trọng thế nào đối với công ty thì không thành vấn đề, nhưng việc nó có ý nghĩa ra sao đối với công luận mới là điều đáng nói.
• Dáng vẻ có ảnh hưởng đáng kể. Kiểu dáng bề ngoài là một yếu tố chính tạo thành đặc trưng của thương hiệu đối với hầu hết mọi sản phẩm. Chính hình dáng khác lạ của các chai Coca-Cola đã hỗ trợ cho thương hiệu trở thành lớn mạnh.
Trong ngành công nghiệp xe hơi, hình dáng lại càng quan trọng hơn, như Edsel đã chứng tỏ, những con vịt xấu xí không phải lúc nào cũng có thể biến thành thiên nga.
• Giá cả mới là quan trọng. Các sản phẩm có thể là quá đắt hay quá rẻ. Khi một số thương hiệu tự định giá quá thấp, chúng tự đánh mất danh tiếng của mình. Nhưng dù sao thì với một chiếc xe như Edsel, giá cao là không thích hợp đối với suy nghĩ của công chúng.
• Nghiên cứu đúng hướng là quan trọng. Ford đã tốn thời gian và tiền bạc vào một cuộc nghiên cứu thị trường không phù hợp. Thay vì để tìm kiếm những cái tên, họ nên tập trung vào việc tìm hiểu xem có một thị trường cho chiếc xe mới của họ không đã. Như đã thấy, cái thị trường mà họ tiêu tốn nhiều triệu đô la để đạt đến là không hề hiện hữu.
• Chất lượng đóng vai trò quan trọng. Lẽ dĩ nhiên, chất lượng luôn luôn quan trọng, nhưng đối với thị trường xe cộ, đây chính là một vấn đề sống còn. Việc kiểm soát chất lượng không tốt là một cái đinh đóng thêm vào cỗ quan tài của Edsel.
Cùng với sự khôn ngoan trong việc thiết lập thương hiệu, cách tốt nhất để trở thành một thương hiệu mạnh là: hãy là sản phẩm đầu tiên của một chủng loại sản phẩm. Lý thuyết này luôn được Al Ries nhắc đi nhắc lại nhiều lần.
“Khách hàng không thực sự quan tâm đến những thương hiệu mới, họ chỉ quan tâm đến những chủng loại sản phẩm mới mà thôi”, Ries đã viết như vậy trong quyển 22 Quy luật bất biến về việc Thiết lập Thương hiệu, “Bằng cách mở đầu cho một chủng loại sản phẩm trước rồi sau đó mới cổ động mãnh liệt cho chủng loại này, bạn cùng lúc tạo nên một thương hiệu mạnh và một thị trường phát triển nhanh chóng như vũ bão”.
Có rất nhiều trường hợp đã xảy ra để minh chứng cho quan điểm này. Domino là công ty đầu tiên cung cấp bánh pizza đến tận nhà và vẫn là người dẫn đầu trong thị trường chuyên biệt này. Cũng như Coca-Cola, một thương hiệu rất thành công về mặt tài chánh và nổi tiếng nhất thế giới, đứng đầu trong danh mục cola.
Như trong chương 9 sẽ làm rõ, dù sao thì lý thuyết này cũng bị đánh đổ trong những thị trường công nghệ. Dựa trên thực tế, hành vi của người tiêu dùng thường phát triển chậm hơn các đột phá công nghệ khoảng năm năm, kẻ tiên phong thường hay bị quên lãng. Hơn nữa, các công ty thường chứng tỏ là họ rất kém trong việc dự kiến công nghệ mới sẽ được ứng dụng ra sao.
Ví dụ như hầu hết các công ty điện thoại di động châu Âu đều không dự kiến được sự phát triển nhanh chóng của việc nhắn tin ngắn, một tiện ích mà một số công ty thậm chí không thèm giới thiệu trong sổ hướng dẫn sử dụng của mình.
Một điển hình của mọi thời trong những thất bại của thương hiệu công nghệ là đầu máy vidéo Betamax của Sony.
Trong thập niên 70, Sony phát triển một loại máy được thiết kế như một thiết bị xem phim trong gia đình. Loại máy này ứng dụng công nghệ Betamax, được tung ra thị trường vào năm 1975. Đã có hơn 30.000 đầu máy VCR Betamax được bán ra trong năm đầu tiên chỉ riêng trên thị trường Mỹ. Một năm sau, đối thủ của họ – JVC cho ra đời loại máy vidéo với công nghệ VHS – viết tắt cho “video home system” – theo cách thức VCR. Và tháng Giêng năm 1977, có thêm bốn công ty điện tử Nhật sản xuất và tiếp thị máy mới dựa trên nền tảng của VHS.
Trong khi có thể là Sony không muốn hay không thể bán bản quyền công nghệ Betamax của họ (tùy theo bạn nghĩ) thì JVC, còn hơn là hạnh phúc nữa, đã chia sẻ rộng rãi hệ VHS của họ. Điều này, không lâu sau đó, đã chứng tỏ là một yếu tố chết người cho cỗ áo quan của Betamax.
Mặc dù Sony đi tiên phong trong hầu hết các phát triển nhưng JVC và các nhà sản xuất khác không hề chậm trễ để bắt kịp. Ví dụ như JVC và Panasonic giới thiệu loại VHS hi-fi của họ chỉ sau khi Sony trình làng Betamax hi-fi một tuần lễ.
Nhưng dù sao thì các chuyên gia cũng đồng ý rằng chất lượng của băng từ Betamax là hơn hẳn so với của các đối thủ.
Bởi hai loại máy này không tương thích với nhau nên người tiêu dùng buộc phải chọn lựa lấy một trong hai. Chẳng bao lâu sau, Sony bắt đầu cảm nhận một áp lực nặng nề khi các đối thủ của họ bắt đầu hạ giá xuống thấp hơn của họ 300 đô la. Vào năm 1982, cuộc chiến tranh giá đi đến cao trào và Sony đành phải tham chiến, họ chấp nhận hoàn lại cho khách hàng 50 đô la như một “bảo đảm cải tiến”.
Vẫn còn đó những vấn đề marketing khác nữa. Cho đến những năm đầu thập niên 80, từ Betamax vẫn được dùng như một từ đồng nghĩa với đầu máy vidéo. Việc kết hợp này có những hệ quả tiêu cực cũng như tích cực của nó bởi vì năm 1979, Universal Studios và Disney có những hành động pháp lý chống lại Sony với lập luận là đầu máy vidéo đã sử dụng bản quyền của các nhà sản xuất phim một cách bất hợp pháp. Mặc dù Sony đã bước ra khỏi cuộc chiến pháp lý không hề bị thương tổn nhưng nhiều nhà bình luận cho rằng sự việc này vẫn có những tác động tai hại đến cách mà Sony tiếp thị sản phẩm Betamax của họ.
Có một điều rõ ràng đã xảy ra, từ năm 1981 trở đi các loại máy Betamax nhanh chóng mất đi sự ưa chuộng đại chúng. Vào năm 1982, năm bắt đầu cuộc chiến tranh giá, Sony chỉ chi phối một thị phần nhỏ nhoi chưa đến 25% tổng thị phần và điều đặc biệt nghiêm trọng hơn là số lượng các chủ cửa hàng cho thuê băng hình VHS lại nhiều hơn hẳn so với băng Betamax.
Hơn nữa, trong lúc Sony vẫn khẳng định rằng Betamax của họ có hình thức kỹ thuật vượt trội, những người chủ máy vidéo lại cho rằng nó là một hình thức đang dần lạc hậu.
Trong khi những máy vidéo VHS có thể ghi được với một thời lượng đáng kể thì các máy Betamax chỉ có thể ghi được một tiếng đồng hồ – có nghĩa là hầu hết các bộ phim và trận đấu bóng đều không thể ghi hết được trên một cuộn băng.
Đó là cái giá mà Sony phải trả để có được chất lượng hình ảnh và âm thanh vượt trội. Phải cần đến hai hay ba cuốn băng Betamax cho một bộ phim, có nghĩa là giá tiền đắt hơn và các chủ hiệu cho thuê băng phải gánh lấy phí tồn kho lớn hơn. Vấn đề này được giải thích đơn giản bởi một fan của VHS trên blockinfo.com: “Cái làm cho VHS thành công chỉ đơn giản là bạn có được đầy đủ một bộ phim chỉ trên một cuốn băng. Có thể là hình ảnh và âm thanh của nó thua sút Betamax, nhưng có đáng gì một khi bạn không phải trở dậy giữa chừng để thay băng”. Sony từ chối chấp nhận sự thật này. Quả vậy, tuy họ đang mất dần thị phần nhưng đơn vị bán được của họ vẫn tăng, và đỉnh cao là doanh số toàn cầu đã đạt đến 2,3 triệu sản phẩm trong năm 1984.
Những dù sao thì ba năm sau VHS cũng vượt xa lên với 95% thị phần. Năm 1987, tạp chí Rolling Stone đăng một bài báo về Betamax, thông báo là cuộc chiến tranh đã đến hồi kết thúc.
Ngày 10 tháng 1 năm 1988, cuối cùng Sony cũng đành nuốt lấy nỗi tự hào vào trong và thông báo những kế hoạch sản xuất đầu máy VHS.
Mặc dù Sony ngang ngạnh cho là báo giới sẽ không xem đó như là cái chết của Betamax nhưng giới báo chí đã không nghĩ như vậy. Hai tuần sau thông báo của Sony, ngày 25 tháng 1, tạp chí Time ấn hành một bản điếu văn cho thương hiệu với đầu đề “Vĩnh biệt Beta”.
Bài báo này nhận định rằng thất bại của Betamax chủ yếu là do họ đã không chấp nhận nhượng quyền ứng dụng Betamax cho các công ty khác. “Trong khi Sony giữ lại công nghệ Betamax chỉ cho riêng mình thì JVC lại thoải mái chia sẻ bí mật của mình cho các công ty khác”. Luận điệu này đã làm dấy lên sự phản ứng từ những người bảo vệ cho Betamax.
Theo James Lardner, tác giả của quyển Tiến về phía trước (Fast Forward), Sony đã mời JVC và Matsushita để nhượng quyền công nghệ Betamax vào tháng 12 năm 1974 nhưng cả hai công ty đều từ chối đề nghị này.
Dù gì thì thực tế đầu máy vidéo Betamax chỉ được sản xuất bởi Sony cũng không thể cạnh tranh được với số lượng các công ty càng lúc càng nhiều đang đẩy mạnh công nghệ VHS.
Nhưng ngay cả khi đã chấp nhận phải sản xuất đầu máy vidéo dùng công nghệ VHS thì Sony vẫn không từ bỏ Betamax. Các dây chuyền sản xuất Betamax ở hải ngoại vẫn cố lê bước cho đến năm 1988, và ở Nhật vẫn còn sản xuất Betamax mãi cho đến năm 2002 cho dù là chỉ với một số lượng nhỏ nhoi (chỉ có 2.800 sản phẩm trong năm 2001).
Vào ngày 22 tháng 8 năm 2002, Sony cuối cùng cũng phải thông báo sự qua đời của các sản phẩm Betamax. “Với sự xuất hiện của các loại máy kỹ thuật số và các hình thức ghi hình mới khác trên thị trường, tình hình đã đi đến chỗ khó khăn cực độ”. Sony đã thừa nhận như thế trong một bản tuyên bố.
Lúc này, đương nhiên, tự thân VHS cũng đã đối mặt với những khó khăn tương tự trước các loại đầu đĩa kỹ thuật số (DVD) và cũng không thể còn tiếp tục tồn tại. Dù sao thì các bài học của Betamax cũng được thấm nhuần. Năm 2002, Sony cùng với tám đối thủ cạnh tranh hợp tác để cùng tạo nên một cách thức chung cho DVD, có nghĩa là lần này Sony không còn lẻ bóng ở bên lề cuộc chơi nữa.
Những bài học từ Betamax • Không đi một mình. “Đối nghịch lại với niềm tin chung là tự sát, điều có thể hỗ trợ cho mọi người tiên phong của một chủng loại sản phẩm là sự cạnh tranh”, Al Ries nói.
• Để cho người khác cùng nhập cuộc. Cho dù Sony có từ chối nhượng quyền hay không thì Sony cũng có những cơ hội tốt hơn khi các đối thủ của họ chấp nhận Betamax.
• Cắt bỏ những thua lỗ. Quyết định không thèm quan tâm đến VHS mãi cho đến năm 1987 của Sony, với nhận thức muộn màng, rõ ràng là một sai lầm không thể chối cãi được.
• Cung phải cân đối với cầu. Khi các nhà sản xuất băng hình thu sẵn giảm bớt lượng cung ứng băng từ Betamax thì nhu cầu về đầu máy Betamax rõ ràng cũng giảm dần theo.
Cũng như với McLibel Trial (xem trong chương 5), McDonald’s cũng đã trải nghiệm một số vấn đề marketing truyền thống trong những năm gần đây. Hầu hết các vấn đề của họ là thất bại trong việc thu hút khách hàng đến với các sản phẩm mới. McLean Deluxe (một nỗ lực để cung cấp cho các khách hàng quan tâm đến sức khỏe) và McSoup là hai ví dụ rõ ràng, nhưng chính với loại burger Arch Deluxe mà McDonald’s trải nghiệm một thất bại đáng hổ mặt nhất.
Được tiếp thị như một loại “Burger với Mùi vị Trưởng thành”, ý tưởng là có một loại burger không dành cho trẻ em.
Quả thế, chiến dịch quảng cáo cho Arch tràn đầy những thông điệp với nhiều hình ảnh của các em nhỏ nhăn mặt trước mùi vị ‘phức tạp’ của sản phẩm dành cho người lớn.
Điều đáng ngại là không một ai tìm đến với McDonald’s vì sự phức tạp, họ đến vì sự thuận tiện. Một phần của sự thuận tiện này là người ta biết mình có thể dự kiến sẽ có được những gì. Các nhà hàng của McDonald’s có thể phục vụ gazpacho ở Tây Ban Nha và burger cừu ở Ấn Độ, nhưng nói chung phần nào đó chúng là tương tự nhau trên khắp thế giới. Hầu hết mọi người khi bước vào nhà hàng McDonald’s đều biết rõ họ sẽ gọi những món gì. Họ không muốn bị oanh tạc bởi hàng đống biến thể của một sản phẩm – hamburger.
Vấn đề khác nữa với Arch Deluxe là nó được bán dựa trên mùi vị. Trong một bài báo với tựa đề ‘McDonald’s lạc mất dấu ấn’ trên tờ Brand Week ngày 12 tháng 11 năm 2001. Dave Miller đã tấn công chiến lược ‘cạnh tranh trên mùi vị’ rõ ràng trong các cuộc cổ động cho Arch Deluxe:
“Chúng tôi không đến với những burger Cổng Vàng vì chất lượng của mùi vị, mồi nhử hay bếp núc. Chúng tôi đánh giá cao thương hiệu của các bạn vì sự thân tình, sạch sẽ, kiên trì và thuận tiện. Đó là những đề nghị giá trị mà các bạn đã làm ngơ trong những năm gần đây và may mắn thay là các đối thủ của bạn đã không nhận ra mà giành lấy. Chính xác là bao nhiêu khái niệm thực đơn thất bại mà các bạn đã thử bằng những đồng tiền phát triển thay cho những đề nghị giá trị này?"
Nhưng dù sao thì những vấn để nẩy sinh cùng với Arch Deluxe là triệu chứng của một vấn đề còn lớn hơn. Cũng cùng với một tỷ lệ lớn những thương hiệu khác, McDonald’s bị chỉ trích là đã xa rời khách hàng và đã bị bỏ lại quá xa đằng sau thị trường.
Quả thế, vấn đề này đã được vị Giám đốc điều hành công ty nhận thức vào năm 1998, Jack Greenberg, nhìn nhận.
“Chúng ta đã tốn quá nhiều thời gian để phát triển một ý tưởng và đưa nó ra thị trường để rồi lại tốn thêm nhiều thời gian nữa để quyết định xem chúng ta có muốn thực hiện nó hay không,” ông này đã nói như vậy với tờ The Financial Times trong cùng năm đó (trong mục báo mang tên ‘Nhiệm vụ Đánh bóng những Cổng vàng’).
Như bạn có thể dự đoán với một thương hiệu đã xây dựng tên tuổi của mình nhờ tính chuyên nhất, McDonald’s được tập trung quyền lực một cách mạnh mẽ. Hầu hết các quyết định marketing và thiết lập thương hiệu đều phải được văn phòng trung ương ở Oak Brook thông qua. Nguyên liệu dùng cho Arch Deluxe được thông qua từ nhà bếp Oak Brook. Quá trình này khác biệt hẳn với các sản phẩm thành công khác của McDonald’s như Big Mac, Hot Apple Pie, Egg McMuffin và Filet o’ Fish, tất cả đều được quyết định từ nhà bếp của các nhà hàng.
Một yếu tố đáng chú ý khác về thất bại của Arch Deluxe là sản phẩm này được nghiên cứu thăm dò kỹ lưỡng trước khi giới thiệu. Các cuộc nghiên cứu thăm dò đều cho thấy là người ta thích có một loại burger được làm riêng cho người lớn. Bất hạnh thay, sự việc lại không diễn tiến như thăm dò đã cho thấy khi sản phẩm được tung ra thị trường.
Các bài học từ Arch Deluxe.
• Làm theo cái mà bạn biết. Một phần của đặc trưng thương hiệu của McDonald’s là tính đơn giản. Một phần khác nữa là thân thiện với trẻ em. Một loại burger ‘phức tạp’ không dành cho trẻ em là hoàn toàn không phù hợp.
• Loại bỏ sự lẫn lộn của khách hàng. “McDonald’s không phải là nhận thức mà là phản ánh”, Dave Miller đã nhận xét trong một bài báo trên Brand Week, tháng 11 năm 2001.
“Bằng cách mở rộng chủng loại sản phẩm của mình với những thứ như Arch Deluxe, Bratwursts, McTacos và McMussels, McDonald’s đã buộc người ta phải suy nghĩ.
• Nghi ngờ các cuộc nghiên cứu thăm dò. Nghiên cứu thăm dò chỉ có hiệu quả khi được thực hiện đúng, nhưng không nên xem đó là chân lý.