Như các ví dụ trong sách này cho thấy, có nhiều lý do để một thương hiệu thất bại. Đôi khi chỉ vì thị trường mà thương hiệu nhắm đến đã trở thành lỗi thời. Cũng có lúc là do nhắm vào một chủng loại sản phẩm không thích hợp. Và cũng có những trường hợp đáng buồn là do một biến cố dư luận khiến cho công chúng từ chối thương hiệu đó.
Nhưng dù sao, bình thường thì những lý do thất bại là rõ ràng. Nhiều thương hiệu thất bại là do những ý tưởng tệ hại không được nghiên cứu thăm dò cẩn thận. Hiếm khi những thất bại này là hậu quả của việc mở rộng thành một biến thể sản phẩm mới của một thương hiệu mạnh đã được hình thành.
Hiểu rằng phải từ bỏ những chủng loại sản phẩm mới, các thương hiệu ở yên với chủng loại sản phẩm nguyên thủy của chúng nhưng trở nên đa dạng về công thức. Nhưng nếu vậy tại sao lại có vấn đề? Sau hết, thiết lập thương hiệu là vấn đề của nhận thức chứ không phải của sản phẩm. Nhưng cũng không nên quên rằng một phần nào đó của nhận thức này được xây dựng chung quanh tự thân sản phẩm.
Một chiến lược thương hiệu khôn ngoan nhất cũng không thể lôi kéo người tiêu dùng mua những sản phẩm mà họ không muốn. Hay ít nhất cũng không thể khiến cho người tiêu dùng mua sản phẩm đó hơn một lần. Có một sự thật là một sản phẩm hàng đầu thị trường không chắc đã là tốt nhất về chất lượng, và cũng đúng thôi khi một sản phẩm tệ hại không thể giành được khách hàng.
Câu hỏi thực sự là tại sao lại có những sản phẩm tệ hại? Nếu người tiêu dùng không muốn chúng, tại sao lại tạo ra chúng?
Bởi vì các công ty ương ngạnh cho rằng họ hiểu biết nhiều hơn người tiêu dùng. Và thật sự tự thân việc nghiên cứu thị trường trước đó đã là một thất bại.
Vấn đề là cái mà các công ty cho là tuyệt vời thì người tiêu dùng lại cho là lố bịch. Nước khoáng đóng chai cho chó ư?
Công ty cho đó là một ý tưởng lớn nhưng người tiêu dùng lại cho là một trò vớ vẩn.
Ngay cả một số thương hiệu thành công nhất thế giới cũng có tội trong việc tạo ra những sản phẩm dở tệ đến không ngờ.
Ví dụ như Microsoft với ý tưởng “bộ mặt chung” được gọi là Bob. Bob, một nhân vật hoạt hình với cặp kính cận (trông chẳng khác gì Bill Gates), cung cấp những hỗ trợ cũng như thông tin theo kiểu trò chuyện xã hội. Để tăng thêm đặc trưng cho nhân vật Bob này, một số bạn của Bob được thêm vào như chó Rover, chuột Scuzz và một con rồng thân hữu. Sản phẩm này nhắm đến những người trưởng thành, không một ai đủ lớn để có thể tự thắt lấy dây giày của mình lại muốn sử dụng nó.
Xuyên suốt chương này những thất bại tương tự được trình bày để minh chứng rằng việc thiết lập thương hiệu sẽ thất bại một khi người tiêu dùng không chấp nhận sản phẩm đó.
Kellogg’s Sữa ấm Kellogg’s không chỉ gặp vấn đề khi tiếp thị sản phẩm của họ ở một số lãnh thổ ở nước ngoài như Ấn Độ (xem chương 6) mà còn ngay ở quê nhà của họ, đáng ghi nhận nhất là trường hợp sản phẩm Ngũ cốc Mates của họ.
Ý tưởng thật là đơn giản. Ngũ cốc Mates là những hộp nhỏ đựng ngũ cốc của Kellogg’s kèm theo một hộp sữa tươi và một muỗng nhựa. Lợi thế của sản phẩm này rất rõ ràng chính là sự tiện lợi. Giờ làm việc tăng thêm cộng với sự lớn dậy của các chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh khiến cho Kellogg’s tin rằng phải có nhu cầu về một khẩu phần ăn sáng “tất cả trong một”.
Nhưng bất kể những nỗ lực tốt nhất của Kellogg’s, Ngũ cốc Mates lại chứng tỏ nó là một thất bại lớn và rồi năm 1999, đối thủ General Mills của Kellogg’s giành mất vị thế nhà sản xuất ngũ cốc hàng đầu ở Mỹ. Sau đây là những yếu tố chính nằm ẩn sau thất bại của Ngũ cốc Mates:
• Yếu tố 1: Sữa ấm. Các hộp sữa được đóng hộp vô trùng hóa nên không cần phải giữ lạnh. Nhưng dù sao thì người tiêu dùng cũng không thích dùng sữa ấm.
• Yếu tố 2: Sữa lạnh. Để thích ứng với việc chuộng sữa lạnh của người tiêu dùng, Kellogg’s phải quyết định trữ Ngũ cốc Mates trong tủ lạnh. Nhưng như nhận xét của Robert McMath, Giám đốc Phát triển sản phẩm mới và cũng là tác giả quyển Họ đã nghĩ gì? , điều này lại dẫn đến sự lẫn lộn lớn hơn. “Quyết định này rõ ràng đã bắt đầu sinh chuyện khi Ngũ cốc Mates không ở đúng nơi mà người ta dự kiến sẽ tìm thấy ngũ cốc cho bữa ăn sáng."
• Yếu tố 3: Quảng cáo. Cứ như thể sự lẫn lộn còn chưa đủ cho người tiêu dùng, Kellogg’s càng làm cho mọi việc phức tạp hơn với chiến dịch quảng cáo cho Ngũ cốc Mates.
Quảng cáo truyền hình với hình ảnh những đứa trẻ tự lo ăn sáng với Mates trong khi cha mẹ chúng vẫn còn ngủ trên giường. Nhưng thực ra bao bì của Mates không hề được thiết kế để trẻ em có thể sử dụng.
• Yếu tố 4: Mùi vị. Cho dù có được lấy ra từ tủ lạnh thì sản phẩm cũng chỉ được dùng sau đó trong khi làm việc hay ở xa nhà. Nói khác đi, khi sữa ấm thì mùi vị lại vô cùng tệ hại.
• Yếu tố 5: Giá. Được định giá bán lẻ hơn một đô la. Đối với phần lớn người tiêu dùng thì như vậy là quá đắt.
Những yếu tố này cùng nhau tạo thành sự thất bại cho thương hiệu Ngũ cốc Mates. Vì vậy sau hai năm nằm ì trên các kệ hàng (hay trong tủ lạnh), Kellogg’s cuối cùng phải đặt dấu chấm hết cho sản phẩm này.
Dù sao cũng có thể còn một lý do nữa khiến cho Kellogg’s phải thất bại trong việc khơi mào một cuộc cách mạng trong thói quen ăn sáng. Là một thực phẩm tiện lợi nhưng nó lại thực sự không đủ tiện lợi. Đã có một bài báo trên tờ Newsweek vào tháng Hai năm 2000 đề cập đến những yêu cầu thay đổi về sản phẩm ăn sáng và các hệ quả đối với công ty ngũ cốc này.
“Sự vội vã thông thường của một ngày mới đang đem lại những thương tổn tai hại cho công ty Kellogg’s. Việc di chuyển từ nhà đến nơi làm việc khó khăn khiến cho người ta không còn đến cả thời gian dành cho bữa sáng. Theo một thăm dò mới đây của nhóm NPD về thói quen ăn uống của dân Mỹ, người ta ao ước có thể ăn sáng theo kiểu giống như là chích thuốc vào cơ thể trên đường đi làm”.
Ngũ cốc Mates tạo khả năng cho người ta có thể mang bữa sáng ngũ cốc theo bên người nhưng họ vẫn phải đổ sữa vào và dùng muỗng để ăn. Người ta không thể vừa ăn như vậy vừa lái xe.
Quả thế, Kellogg’s chỉ có thể thành công trong thị trường thức ăn tiện lợi như đã thành công với thỏi thức ăn sáng Nutri-Grain. Một thứ có thể ăn dễ dàng và gọn ghẽ trong khi lái xe.
Các bài học từ Ngũ cốc Mates.
• Người tiêu dùng không thích sữa ấm cho ngũ cốc. Phải, tôi nghĩ là chúng ta đã biết về điều này.
• Đừng pha trộn các thông điệp của bạn. Một mặt, ngũ cốc Mates là một thứ thức ăn có thể ‘ăn ở mọi nơi’. Mặt khác nó lại cần phải được cất giữ trong tủ lạnh.
• Phải được bán ở đúng chỗ. Chính thức Mates là ngũ cốc chứ không phải là sữa, người ta sẽ tìm mua nó ở các kệ hàng ngũ cốc chứ không phải ở những chỗ khác.
• Ít nhất phải là tốt nhất ở một mặt. Là một sản phẩm ngũ cốc, Mates thất bại vì còn có những thứ có thể thay thế nó mà lại ngon hơn nhiều. Là một sản phẩm tiện lợi, Mates thất bại vì những thỏi thức ăn sáng đã chứng tỏ là chúng tiện lợi hơn.
• Không định giá quá cao. Người tiêu dùng không dự kiến là sẽ phải trả nhiều đến thế cho một sản phẩm tương tự.
Một thất bại của quái vật.
Nếu có một từ có thể mang đầy đủ ý nghĩa nhất cho từ vựng tư vấn thương hiệu thì đó là từ ‘cộng lực’. Khi các công ty lớn công thức hóa một chiến lược thương hiệu, họ không ngừng cố công cộng lực các nỗ lực marketing của họ. Nói cách khác, là mở rộng thương hiệu đến những chủng loại sản phẩm liên quan.
Thời gian gần đây, những kết hợp hoạt động cổ động hỗ tương đã trở thành thời thượng và đã chứng tỏ, nếu cần dẫn chứng, các thương hiệu trở thành lớn hơn là các sản phẩm chuyên biệt mà chúng đại diện. Hướng phát triển này đặc biệt đã thể hiện rõ trong ngành công nghiệp giải trí.
Ví dụ như nhạc pop. Đã qua rồi cái thời mà tất cả vấn đề chỉ là dáng vẻ của một nhóm nhạc ra sao. Ngày nay tất cả vấn đề là việc thiết lập thương hiệu. Như Michael J Wolf đã nói với chúng ta trong Nền kinh tế giải trí, ‘các thương hiệu và các ngôi sao đã trở thành tương tự’. Kể từ hiện tượng Spice Girls, các Quản trị viên thu âm đã dành nhiều thời gian hơn để suy nghĩ về những phương cách để thỏa thuận với những nhà sản xuất đồ chơi, quản trị viên đài truyền hình và các chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh để cổ động cho những album nhạc của họ. Như trong trường hợp nhóm nhạc SClub7, việc mở rộng thương hiệu đã được hoạch định ngay từ đầu với sự xuất hiện không ngừng trên các chương trình truyền hình. Các loạt chương trình truyền hình như Popstars của Anh và American Idol của Mỹ, là nơi mà các ngôi sao ca nhạc được tạo thành, cũng là ví dụ cho phương cách mới để phổ biến một thương hiệu giải trí thông qua nhiều phương tiện truyền thông khác nhau.
Không ở đâu mà việc cộng lực thương hiệu được thể hiện rõ ràng như trong thế giới điện ảnh. Việc nhượng quyền Star Wars của George Lucas là sự tận dụng đầu tiên các khả năng của việc mở rộng thương hiệu. Cũng như với phim ảnh, người tiêu dùng có thể tương tác với Star Wars bằng nhiều cách khác nhau. Người ta có thể mua các hình ảnh về Star Wars, đọc truyện Star Wars, chơi trò chơi vi tính Star Wars và diện những bộ đồ ngủ Star Wars.
Đương nhiên là khái niệm “phim như một thương hiệu"
được phát triển từ đó. Men in black, The Lord of the Rings, Harry Potter, Toy Story và nhiều phim khác nữa đã lặp lại thành công thương hiệu hóa hỗ tương của Star Wars. Trong khi điều này có nghĩa là các hãng phim của Hollywood có thể kiếm thêm nhiều tiền hơn bao giờ hết chỉ với một cuốn phim và nó cũng có nghĩa là họ có thể mất nhiều hơn bao giờ hết nếu mọi việc không diễn ra đúng như kế hoạch. Chúng ta hãy xem trường hợp của Sony.
Với việc tung ra Godzilla vào năm 1998, Sony tin rằng họ đã sáng tạo một bộ phim quái vật ăn khách. Quả thế, thật khó mà có thể nghĩ rằng bộ phim này lại là một thất bại. Sony đã chi 60 triệu đô la để tiến hành một chiến dịch khó khăn. Họ có những băng vidéo cổ động đắt nhất từng được thực hiện trên chủ đề Godzilla. Hơn nữa, ngôi sao chính của phim – một quái vật xanh cao chọc trời - hứa hẹn sẽ là một hình tượng đồ chơi đặc sắc.
Đặc biệt là, với sự làm chủ nhiều cổ phần mới được củng cố ở các rạp chiếu phim của Sony, bộ phim được trình chiếu trên nhiều màn ảnh cùng lúc nhất so với bất cứ một bộ phim nào trước đó trong lịch sử điện ảnh.
Điều đáng ngại duy nhất với những đồng tiền chi phí cho chiến dịch quảng cáo đầy hiệu lực này là công luận truyền miệng chung quanh bộ phim lại có vẻ tiêu cực. Ngay cả trước khi bộ phim được trình chiếu, dư luận trên internet về bộ phim cũng thực sự tệ hại. Dù sao Sony cũng đã quyết định phải có những nhận xét đứng về phía họ trên mạng. Họ thậm chí đã phải trả tiền cho Harry Knowles, chủ nhân của một web site có ảnh hưởng lớn, để có được những ghi nhận tốt đẹp về bộ phim. Nhưng mọi nỗ lực của Sony cũng không thể chặn đứng được những lời truyền miệng tệ hại càng lúc càng nhiều. Dưới đây là một đoạn trích trong bài nhận xét xuất hiện trên trang web movie-reviews.net vào ngày mà bộ phim được tung ra.
Godzilla là đỉnh điểm của loại phim ‘không cần đến tình tiết’ của mùa hè. Một bộ phim làm lại không hoàn hảo của bộ phim quái vật Nhật cổ điển. Tệ hại nhất là Godzilla không hề có tính hào hứng tí nào. Trường đoạn rượt đuổi xe hơi ở cuối phim là thừa thãi, toàn thể bộ phim không hề có chút gay cấn làm hồi hộp người xem ngay cả trong trường đoạn các máy bay tấn công quái vật khổng lồ – điều mà những nhà làm phim muốn tạo thành. Bộ phim Independence Day có thể cũng là một phim tương tự nhưng nó có được sự gay cấn và hồi hộp cần thiết mà Godzilla không có được.
Nếu đây chỉ là một bài nhận xét tệ hại duy nhất thì cũng không đến nỗi thành vấn đề. Nhưng khi có đến hàng ngàn ý kiến đối nghịch của những người xem phim bình thường được phổ biến – dù không phải những bài phê bình chuyên nghiệp – thương hiệu Godzilla nhanh chóng mất đi sức mạnh của mình.
Năm 1998 là năm mà cuối cùng những nhà làm phim cũng nhận ra lực tác động của internet với công chúng xem phim.
Nó không chỉ đóng một vai trò căn bản trong việc làm hoài phí ngân sách marketing khổng lồ của Godzilla mà còn chứng tỏ rằng những ngân sách marketing khổng lồ không phải là yếu tố đầu tiên để có thể tránh khỏi sự thất bại.
Các bài học từ Godzilla.
• Lớn hơn không hẳn là tốt hơn. Mọi thứ về cuốn phim này đều lớn – ngôi sao, hiệu ứng đặc biệt, ngân sách marketing, kết hợp thương hiệu – nhưng vẫn là không đủ. Mỉa mai thay, câu chủ đề quảng cáo của phim lại là “Kích cỡ làm nên chuyện”. Rõ ràng trong trường hợp này không phải là như vậy.
• Đừng tiếp thị quá mức thương hiệu của bạn. Việc mở rộng thương hiệu và bốc nổ quá đáng được tạo dựng cho Godzilla cuối cùng lại chống lại chính nó. Như Tom Peters, một bậc thầy về thiết lập thương hiệu, đã nói: “kích động là tốt, kích động quá đáng lại là xấu”. Quan điểm này đã được hỗ trợ với nhận xét của Naomi Klein, tác giả quyển Không biểu tượng (No Logo): ‘Sự mê cuồng hiện nay đối với việc cộng lực sẽ đổ sụp dưới sức nặng của những lời hứa không hoàn tất’.
• Tập trung vào sản phẩm cuối cùng. Không thể chối cãi rằng việc thiết lập thương hiệu là thuộc về nhận thức nhiều hơn là thực tế. Nếu sản phẩm cuối cùng của bạn là tệ lậu, nhận thức thương hiệu sẽ là tiêu cực.
Vết nhơ khó gột tẩy cho danh tiếng của Unilever
Vào giữa thập niên 90, tổng trị giá thị trường xà bông và bột giặt của Anh là 1,4 tỷ bảng Anh (2,6 tỷ đô la) và phân đoạn lớn nhất là các sản phẩm giặt, trị giá 960 triệu bảng Anh chiếm 67,5% tổng thị trường. Sự cạnh tranh giữa hai đối thủ hàng đầu trong phân đoạn thị trường này, Unilever và Procter & Gamble, đã trở nên vô cùng gay gắt và dẫn đến một yêu cầu về những cung ứng thương hiệu phải đột phá không ngừng.
Khi thương hiệu nổi tiếng Persil của Unilever công bố việc tung ra một loại bột giặt sản xuất theo một công thức mới có khả năng giặt tẩy mạnh, Persil Power, người tiêu dùng đã vô cùng phấn khích trước khả năng trừ khử mọi loại vết bẩn của sản phẩm. Nhưng khi sản phẩm được tung ra thị trường vào tháng 5 năm 1994, nó đã cho thấy rõ ràng trong một số điều kiện là nó không chỉ hủy diệt chất bẩn mà cùng lúc cả quần áo nữa.
Nhưng dù sao trong vài tuần lễ đầu tiên, Persil Power cũng đã chứng tỏ được sự thành công. Chỉ trong một thời gian ngắn, Persil Power đã gần như đánh gục đối thủ chính Ariel của nó. Quả thế, Unilever tuyên bố rằng Persil Power là một đột phá cách mạng của bột giặt và là “một thứ quan trọng nhất mà chúng tôi đã từng tạo ra”.
Chỉ có vấn đề là, yếu tố chính làm tăng giá trị sản phẩm – một thành phần măng-gan có đăng ký bản quyền được thêm vào trong bột giặt - cũng chứng tỏ đó chính là điểm yếu chết người của sản phẩm ấy. Ngay sau khi các câu chuyện về quần áo bị mục rách được nhắc đến, Procter & Gamble phải dốc hết tài lực của họ vào một chiến dịch pháp lý không chỉ làm tổn hại cho Persil Power mà còn cho chính bản thân Unilever nữa.
Người tiêu dùng nhanh chóng hiểu ra rằng sản phẩm Persil Power có thể làm hư hại vật chất ở nhiệt độ cao, và nếu mình mua Persil Power mình có thể làm hư hại quần áo của mình.
Niall Fitzgerald, người đã giới thiệu Persil Power (lúc này là chủ tịch của Unilever), đã thừa nhận tổn hại của thương hiệu đối với toàn thể công ty Anh – Hà Lan này với tờ The Sunday Times, “Truyền thông đã nhập cuộc quá nhanh đến mức đó không còn là một vấn đề thương hiệu nữa mà là một vấn đề đại chúng. Ngay cả việc bảo vệ thương hiệu, chúng tôi cũng không thể thực hiện được”. Hầu hết các nhà bán lẻ đều loại bỏ Persil Power ra khỏi các kệ hàng của họ. Unilever bắt đầu thực hiện một chương trình lớn nhằm nỗ lực vượt qua khủng hoảng đồng thời với một cuộc cải tổ các phương thức hoạt động của công ty một cách toàn diện - những yếu tố đưa đến kết quả thể hiện trong sản phẩm đang được biết đến trên thị trường .
Đầu năm 1995, Unilever thay thế Persil Power bằng Persil New Generation. Tổng tổn phí của họ trong thảm họa này được ước đoán là vào khoảng 200 triệu bảng Anh.
Dù sao thì ngày nay, toàn bộ câu chuyện này đã gần như biến mất khỏi tâm trí của người tiêu dùng Anh quốc và Unilever đã vượt lên trở lại với việc tung ra thị trường loại viên giặt tẩy. Quả thế, ngày nay thương hiệu Persil đã giành lại vị thế hàng đầu của nó từ thương hiệu chính Ariel của P &G.
Dù sao thì Unilever cũng được gìn giữ bởi tính kế thừa của nó. Hơn nữa, đó chính là công ty đã sản xuất ra loại bột giặt được thương hiệu hóa và đóng bao bì đầu tiên trên thế giới, Sunlight, đã có từ hơn 100 năm trước. Các thương hiệu của họ có thể đến rồi đi, nhưng bản thân Unilever vẫn còn đó và càng lúc càng vững mạnh.
Năm 2002, công ty này thông báo họ đang xét lại việc thương hiệu hóa một số sản phẩm của họ, chẳng hạn như Persil, dưới tên của công ty. Nói cách khác có nghĩa là sản phẩm sẽ được thương hiệu hóa là ‘Persil from Unilever’ thay vì chỉ đơn giản là Persil. Trong một bài báo trên tờ Guardian, nhà báo Julia Day đã phân tích những thực tế nằm đằng sau sự thay đổi này:
Ý tưởng là tạo thành những giá trị thương hiệu thân thiết với khách hàng –như một bổn phận đối với môi trường- mà Unilever dùng để tiếp thị sản phẩm của họ.
Niall Fitzgerald, trưởng ban điều hành của Unilever, cho rằng: đây có thể là lúc thích hợp nhất để phát triển Unilever trở thành một thương hiệu chủ cho những sản phẩm riêng biệt của nó.
Trước đây, công ty đã không hành động kiểu này bởi những rủi ro có thể xuất hiện từ đó. Nếu một thương hiệu có vấn đề, hình ảnh của các thương hiệu khác có thể cũng bị ảnh hưởng.
Nhưng lợi thế của Unilever là họ có thể phát triển Unilever như một thương hiệu với những ‘giá trị’ có thể được ứng dụng cho mọi thương hiệu khác của họ.
Một ví dụ mà Niall Fitzgerald nêu ra trong bài báo là những chứng nhận về môi trường của Unilever có thể được dùng rộng rãi hơn. Chi phí để thực hiện điều này cho một thương hiệu riêng biệt là khá tốn kém.
Vụ việc Persil Power minh chứng rằng, đó là một thay đổi ẩn chứa rủi ro. Ví dụ như năm 1994, nếu thương hiệu mới này được thương hiệu hóa với cái tên “Persil Power from Unilever”, nó có thể ảnh hưởng đến mọi thương hiệu khác của Unilever và tổn thất có thể là rộng lớn hơn nhiều.
Các bài học từ vụ Persil Power.
• Đừng tiếp sức cho công luận của đối thủ. Chiến dịch chống lại Persil Power của P&G hỗ trợ sức mạnh cho thương hiệu Ariel của họ • Thử nghiệm sản phẩm trong mọi điều kiện. Sản phẩm phải được thử nghiệm trong mọi môi trường mà nó có thể được sử dụng. Nếu Unilever có thể nhận ra được điểm yếu căn bản từ trước họ sẽ tránh được điều mà chủ tịch của Unilever lúc đó gọi là “một bước lùi marketing lớn nhất mà chúng tôi từng chứng kiến”.
• Chấp nhận sự thật là không có một thương hiệu nào là tách biệt. “Ngay dù chúng tôi có muốn bảo vệ cho thương hiệu của chúng tôi, chúng tôi cũng không thể” là lời thú nhận của trưởng ban điều hành, Niall Fitzgerald của Unilever.
Theo đuổi sự tinh khiết Có thể là Coca-Cola có một trong những thất bại thương hiệu đáng nói nhất của mọi thời, nhưng đối thủ lâu đời của họ, Pepsi, cũng từng trải nghiệm một sai lầm market- ing tương tự.
Năm 1992, Pepsi ghi nhận điều mà họ cho là một lỗ hổng thị trường. Điều mà cả thế giới đang mong đợi và công ty này đã quyết định: đó là một loại nước cola trong suốt. Dù sao thì cũng đã có nhiều biến thể của cola như cola dành cho người ăn kiêng, cola dâu, cola không đường, cola giàu đường và tất cả hầu như đều thành công đến một mức nào đó. Vậy tại sao lại không thể là cola trong suốt?
Sau nhiều tháng thí nghiệm và thử nghiệm, công ty có được một công thức cola trong vắt mới mà họ gọi là Crystal Pepsi.
Họ cũng sản xuất ra một phiên bản ăn kiêng gọi là Diet Crystal Pepsi. Đối với cả hai sản phẩm này, Pepsi tin là họ đã đáp ứng được cho một “nhu cầu mới của người tiêu dùng về sự tinh khiết”. Rốt cuộc thì lúc này, người tiêu dùng cũng bắt đầu chọn các loại nước tinh khiết đóng chai như Evian hay Perrier thay vì Coca hay Pepsi.
Vấn đề duy nhất chỉ là một sản phẩm với cái tên Pepsi phải có vị ít nhất tương tự như Pepsi. Nhưng nó không phải như vậy. Trên thực tế, không một ai biết chính xác được mùi vị các sản phẩm mới này ra sao.
Dù sao thì sau hơn một năm, Pepsi ngừng sản xuất Crystal Pepsi và bắt đầu nghiên cứu một công thức trong suốt mới.
Năm 1994, sản phẩm mới xuất hiện trên các kệ hàng được thương hiệu hóa đơn giản chỉ là Crystal. Nhưng những phản ứng tiêu cực đối với Crystal Pepsi vẫn còn đó và loại Crystal này còn thảm hại hơn cả sản phẩm trước nó. Pepsi buộc phải chấp nhận thất bại và quên đi hoàn toàn khái niệm cola trong suốt. Nhưng nó không phải dễ dàng từ bỏ như vậy, Pepsi vẫn còn tin vào một “nhu cầu mới của người tiêu dùng về sự tinh khiết”. Cũng trong năm 1994, họ tung ra thị trường loại nước tinh khiết đóng chai của riêng họ, Aquafina, và nó đã chứng tỏ là thành công hơn Crystal trên thị trường nước Mỹ.
Hơn nữa, vẫn còn có những vấn đề marketing khác đối với Pepsi trong nhiều năm qua chứ không chỉ với Crystal lúc này.
Nói riêng, Pepsi có những khó khăn trong việc khác biệt hóa đặc trưng thương hiệu của mình với của Coca-Cola. Khi nó không phải là thương hiệu đầu tiên của chủng loại sản phẩm, Pepsi không bao giờ được xem là một tên riêng thay cho sản phẩm. Người ta rất hiếm khi nói là họ muốn uống Pepsi, ngay cả khi họ đang có một chai Pepsi trong tủ lạnh thì họ vẫn nói muốn uống coca.
Dù sao thì trong bao nhiêu năm qua, Pepsi vẫn thất bại trong việc thiết lập một đặc trưng riêng biệt cho thương hiệu độc lập của mình. Tệ hơn nữa khi Pepsi đã làm ngược lại điều được Al và Laura Ries đề cập là ‘ Quy luật màu sắc’ trong quyển 22 Quy luật Bất biến về Thiết lập Thương hiệu của họ.
Chọn một màu đối nghịch với các đối thủ chính của mình có một sức mạnh thực tế của nó. (…) Cola là một chất lỏng màu nâu đỏ, vì vậy màu sắc thích hợp cho một thương hiệu cola là màu đỏ. Đó là lý do mà Coca-Cola đã dùng chỉ một màu đỏ trong hơn một trăm năm qua.
Pepsi đã có một chọn lựa tệ hại khi họ dùng màu đỏ và xanh. Đỏ là để tượng trưng cho cola và xanh là để khác biệt với Coca. Bao nhiêu năm qua, Pepsi đã vật lộn với một phản ứng không được lý tưởng lắm đối với chiến lược màu sắc của Coca-Cola.
Gần đây, Pepsi đã phải hy sinh màu đỏ để tạo ra một sự phân biệt rõ ràng hơn với Coca-Cola. Ngày nay, Coca-Cola đồng nghĩa với đỏ và Pepsi đồng nghĩa với xanh.
Các bài học từ Pepsi.
• Đừng cho là mọi lỗ hổng đều có thể được lấp đầy. Nếu bạn nhận thấy một lỗ hổng trên thị trường cũng không có nghĩa là bạn sẽ có thể lấp đầy nó. Không chỉ vì loại cola trong chưa hiện hữu nên nó phải được tạo thành. Dù sao thì thành công trước đó của Pepsi với Diet Pepsi (loại cola đầu tiên trong hình thức này) cũng đã khuyến khích họ rằng còn có nhiều lỗ hổng có thể lấp đầy.
• Đừng tái sản xuất một sản phẩm đã thất bại. Crystal đã thất bại nhưng Pepsi vẫn tin là người tiêu dùng đang cần đến một loại cola trong suốt. Phiên bản thứ hai đã chứng tỏ một thất bại thậm chí còn tệ hơn cái đầu tiên.
• Khác biệt hóa bản thân với đối thủ chính của bạn. Đã nhiều năm, đặc tính bề ngoài của Pepsi đã bị lẫn lộn với việc thiết lập thương hiệu của họ bằng hai màu xanh và đỏ.
Khi bạn trai của búp bê Barbie bị lạc hướng
Trong các loại đồ chơi, Barbie của Mattel là một thứ thuộc về một huyền thoại. Kể từ khi xuất hiện trong một hội chợ đồ chơi hàng năm ở New York vào năm 1959, Barbie đã hấp dẫn nhiều thế hệ các cô gái nhỏ. Một trong những yếu tố chính của sự tồn tại lâu dài của cô búp bê này là khả năng thay đổi theo thời đại của cô ta. Ví dụ vào thập niên 80, Barbie mặc một bộ đồ thể dục và trở thành một hướng dẫn viên Aerobic.
Theo như trang web Barbie thì cô búp bê này luôn được xem như một ví dụ về sự thành công. “Cô có một vai trò mẫu cho phụ nữ như một phi hành gia, một người tốt nghiệp đại học, một phẫu thuật viên, một người kinh doanh, một phi công, một ứng cử viên tổng thống và một nha sĩ”.
Dù sao thì trên con đường trở thành một siêu sao quốc tế, Barbie cũng đã từng trải nghiệm một số thất bại. Ví dụ như khi cô búp bê này được tung vào thị trường Nhật thì doanh thu lại vô cùng thấp khi các bậc phụ huynh Nhật cho là cô ta có bộ ngực quá lớn. Mattel ghi nhận vấn đề và sau đó là một phiên bản Barbie với bộ ngực nhỏ hơn.
Và rồi đến Ken, bạn trai của Barbie. Cũng như Barbie, Ken cũng được thay đổi nhiều lần cho phù hợp với thời đại kể từ khi xuất hiện vào năm 1961. Một trong những cuộc tranh cãi về sự hóa thân của các nhân vật này xảy ra vào năm 1963 với sự xuất hiện của cậu búp bê “Magic Ken đeo bông tai”, và được công chúng biết đến dưới tên, ‘Ken mới’. Đó là một hình thức khác hẳn và hoàn toàn mới lạ cho một búp bê. Không còn những bộ lễ phục trang trọng nữa mà là với áo thun, áo khoác da và bông tai trên tai trái. “Cứ như là nhóm thiết kế Ken của Mattel phải bỏ ra nhiều tuần lễ ở Los Angeles và New York để ghi chú và chụp hình giới trẻ ở các nơi này”, một nhà báo đã phản ánh như thế trong thời gian mà Ken ‘mới’ vừa được tung ra thị trường.
Mattel cho rằng dáng vẻ mới này là một nỗ lực để hợp thời hóa Ken. “Chúng tôi đã thăm dò và hỏi các bé gái là liệu Barbie có nên có một bạn trai mới không hay vẫn nên gắn chặt với Ken. Các cô đã cho là nên như vậy nhưng Ken nên có dáng vẻ hợp thời trang hơn”, Lisa McKendall, giám đốc tiếp thị và truyền thông của Mattel đã giải thích như vậy.
Nhưng thật nhanh chóng cậu búp bê ‘Ken mới’ bị đánh đồng với ‘Ken đồng tính’. New York Times, CNN, tạp chí People và người dẫn chương trình Jay Leno đều cho rằng đó là một biểu tượng cho sự chuyển đổi những giá trị và đặc trưng giới tính. Ken, rõ ràng là được thiết kế để hỗ trợ xác định lý tưởng truyền thống của nam tính đối với những thế hệ các cô gái trẻ, nay đã lạc hướng.
Điều này không phải là ý định của Mattel. ‘Cả hai Ken và Barbie đều phản ánh cho lối sống chính của xã hội’, Lisa McKendall nói, “Chúng phản ánh những gì mà các cô gái nhỏ nhìn thấy trong thế giới của họ – những gì mà các cô bé nhìn thấy cha, anh, em và chú của họ ăn mặc, và các cô muốn Ken cũng thế”.
Mattel lúc này đang đứng trong một vị thế cực kỳ nguy hiểm. Một con búp bê đồng tính nam nhắm vào trẻ em rõ ràng là không thể chấp nhận được huống hồ là được ưa chuộng. Và nếu trẻ em có xử sự quá đáng với Ken bởi các mối liên hệ xã hội, chúng có nguy cơ bị đưa ra tòa vì phân biệt đối xử với người đồng tính.
Thảm họa ập đến khi bài viết của Dan Savage xuất hiện trên tờ The Stranger, một tờ báo định hướng vào những người đồng tính nam, cho là Magic Ken đeo bông tai có quá nhiều biểu hiện của một nền văn hóa đồng tính nam. ‘Hãy nhớ lại bề ngoài bất ngờ ra sao của những Barbie với phong cách của người Mỹ gốc Phi khi bộ luật dân sự bắt đầu thể hiện tác động của nó?’, Dan đặt câu hỏi như vậy với độc giả. “Cậu búp bê đồng tính Ken chỉ là một ghi nhận, tùy vào quan điểm của bạn, về sự thâm nhập của người đồng tính và nền văn hóa đại chúng hay là hình ảnh của một người đồng tính bị bóp méo bởi một người không đồng tính”.
Dan còn đi xa hơn khi tấn công việc tuyên bố của Mattel mà Ken là đại diện cho những người thân thuộc của các cô gái nhỏ đã tham dự cuộc thăm dò. “Những gì mà các cô gái nhỏ đã nhìn thấy và nói với Mattel là hợp thời, không phải là những gì mà người thân của các cô đã mặc – ngoại trừ khi các cô này có bà con là những người đồng tính – mà chính là thời trang mà các cô đã nhìn thấy ở các vũ công trong các chương trình ca nhạc của Madonna và thật ra chính là những gì mà những người hoạt động vì quyền lợi của những người đồng tính mặc để giới thiệu và cổ vũ”.
Sau bài báo này và sự quan tâm mà nó gây ra, Mattel ngưng sản xuất Ken và thu hồi lại tất cả búp bê Ken còn lại trên các kệ hàng. Cuộc tranh cãi đã qua và bây giờ Barbie lại có thể ngủ ngon giấc dễ dàng hơn khi biết bạn trai của cô vẫn đầy nam tính và vẫn luôn quan tâm đến cô.
Bài học từ Magic Ken • Nghiên cứu các thị trường dành cho trẻ em một cách cẩn trọng. Mattel đã hỏi các cô bé năm tuổi là các cô thích Ken được cho ăn mặc ra sao. Và các cô đã nói cho họ biết.
Nhưng như vậy không có nghĩa là cha mẹ của các cô sẽ mua một khi Ken đó được tung ra thị trường.
Một máy tính chuyên biệt nhắm vào trẻ em có vẻ là một ý tưởng tốt. Patriot Computers đã nghĩ chắc chắn là như vậy, và vì vậy mà họ đã sản xuất loại máy tính Hot Wheels vào năm 1999. Những máy tính này, nhắm vào các bé trai, được thiết kế tượng hình xe đua với biểu tượng ngọn lửa của Hot Wheels. Thêm nữa, Patriot cũng thỏa thuận với Mattel để tung ra loại máy tính Barbie dành cho các bé gái. Máy tính của các em trai màu xanh và của các em gái màu hồng với hình tượng một bông hoa.
Cả hai sản phẩm này đều thất bại. Một trong các lý do, theo các nhà phân tích, là nỗ lực nhắm vào marketing giới tính.
Pamela Haag, giám đốc nghiên cứu tại Hiệp hội Mỹ của Tổ chức Giáo dục Phụ nữ Đại học, đã nhận định với báo Wall Street Journal rằng loại marketing này đã không còn theo kịp với những gì mà đàn ông và phụ nữ đang làm, và vì vậy cũng không theo kịp những gì mà trẻ em mong muốn – nó đã thực sự lỗi thời.
Justine Cassel, giảng viên của MIT, cũng nhận xét là các máy tính này được nhận thức quá sơ sài. “Chỉ vì bạn có một sản phẩm truyền thống cho các em trai và một phiên bản cho các em gái là không đủ để bảo đảm rằng các cô, cậu bé sẽ thích chúng”.
Các máy tính này cũng bị chỉ trích là đã thiết kế giao diện quá tồi để dành cho một sản phẩm tiêu chuẩn. Và một thời gian ngắn sau đó, Patriot Computers phá sản.
Các bài học từ Hot Wheels.
• Không lạm dụng các phiên bản. Khoác cho một máy tính hình ảnh giới tính phiên bản chuyên biệt là chưa đủ để khuyến dụ trẻ em và các bậc cha mẹ.
• Có nhà thiết kế ngay từ lúc khởi đầu. Để tránh những lỗi lầm đắt giá, các nhà thiết kế nên có mặt ngay từ những bước đầu của dự án để hợp tác với các kỹ sư về tính năng sử dụng cũng như các vấn đề về giao diện.
Sản phẩm thay thế da
Vào giữa thập niên 60, công ty hóa phẩm khổng lồ DuPont đã đầu tư hàng triệu đô la để quảng bá cho Corfam, một sản phẩm nhân tạo thay thế cho da. Mặc dù chỉ được tung ra thị trường vào năm 1963, sản phẩm này đã được thai nghén từ nhiều năm trước đó. Quả thế, vào cuối thập niên 30, những nhà nghiên cứu của DuPont đã phát hiện ra nhiều cách để tạo thành những chất liệu giống như da và đã thử nghiệm những chất liệu này qua nhiều ứng dụng khác nhau. Một trong những ứng dụng rõ ràng nhất là với những đôi giày. Các khuynh hướng phát triển dân số toàn cầu đã gợi ra rằng cho đến một lúc nào đó yêu cầu về những loại giày không phải bằng da là hoàn toàn hiện thực.
Vì vậy mà DuPont hoàn toàn tin rằng thế giới sẽ chào đón những đôi giày bền bỉ, bóng lâu, không thấm nước và trông vẫn giống như da thật. Và quả đúng như vậy, khi lần đầu tiên những đôi giày loại này được ra mắt công chúng vào mùa thu năm 1963 ở cuộc Triển lãm Giày Chicago, chúng đã được đón nhận một cách hào hứng.
Mọi việc mà DuPont cần làm lúc này chỉ là xác định chính xác chỗ đứng của Corfam trên thị trường sản phẩm giày dép.
Công ty dự đoán rằng vào năm 1984, một phần tư các sản phẩm giày dép ở Mỹ sẽ được làm bằng Corfam, nhưng để điều này có thể trở thành hiện thực họ cần phải tạo dựng một chỗ trú cho bản thân Corfam. Vào năm 1963, thị trường giày dép ở Mỹ có thể được chia ra với số phần trăm như sau:
Giày dép phụ nữ 47% Giày dép trẻ em 20% Giày dép đàn ông 18% Giày thể thao và các loại khác 15% Rõ ràng là nếu Corfam muốn trở thành lớn mạnh như mong muốn, nó phải được sử dụng bởi những nhà sản xuất giày dép phụ nữ. Bản thân thị trường giày dép phụ nữ cũng chia ra thành hai phân khúc – giày dép tiện dụng thường ngày và giày dép thời trang dùng trong những dịp đặc biệt.
Bất chấp mọi thế mạnh rõ ràng, Corfam không co dãn và giống da như loại da bình thường và vì vậy nó không thích hợp mấy với loại giày dép sử dụng thường ngày. Dường như giải pháp duy nhất cho Corfam là các loại giày thời trang.
Nhưng vẫn còn đó một vấn đề nữa, một sản phẩm nhân tạo gọi là polyvinyl chloride (ngày nay gọi là PVC) được phổ biến nhanh chóng hơn nhờ giá thành cực thấp của nó.
Những đôi giày vinyl, dễ tạo màu và hình dáng có vẻ là một thứ hoàn hảo mà phụ nữ đang trông chờ cho những đôi giày thời trang chỉ dùng một hay hai lần vào những dịp đặc biệt rồi vứt bỏ.
Hơn nữa, để đáp trả với sự hấp dẫn của Corfam, ngành công nghiệp da giày cũng bắt đầu hạ giá và cải tiến chất lượng cao hơn. Yếu tố này cùng với sự phổ biến càng lúc càng tăng lên của vinyl đã khiến cho DuPont phải tuyên bố ngừng sản xuất Corfam vào tháng Ba năm 1971. Trong một mục báo trên New York Times ngày 11 tháng 4 năm 1971, Corfam được nhắc đến như một ‘Edsel trị giá 100 triệu đô la của DuPont’.
Các bài học từ Corfam.
• Cải tiến trên mẫu nguyên thủy. Để một sản phẩm thay thế có thể thành công nó cần phải được công nhận là tốt hơn trong tâm trí của người tiêu dùng. Mặc dù Corfam có thể bền hơn nhưng nó thiếu mất tính đàn hồi và thông hơi của loại da thông thường và nó cũng quá đắt.
• Không có gì là chắc chắn thành công. Không còn nghi ngờ gì nữa, Corfam là một sản phẩm được nghiên cứu và phát triển cẩn trọng nhất của mọi thời. Vì vậy DuPont tin rằng dự kiến 25% tổng số lượng giày ở Mỹ sẽ được làm bằng Corfam vào năm 1984 là một dự kiến hợp lý. Và Corfam đã không còn hiện hữu vào năm 1984, nó đã biến mất sau bảy năm tồn tại lây lất.
• Cạnh tranh bằng chất lượng hoặc giá trị. Khi một sản phẩm không thể là tốt nhất trên ý nghĩa chất lượng hoặc giá trị, nó sẽ phải vất vả để thuyết phục người tiêu dùng về những tiện ích của nó.
Một ý tưởng cực kỳ tệ hại
Những nhà sản xuất thuốc lá thường nghĩ:
cách tốt nhất để giành lấy thị phần là phải có được những công thức thuốc lá phối hợp mới. Ví dụ như Marlboro đã có hàng chục biến thể khác nhau trong lịch sử của họ, từ Marlboro Menthol cho đến Marlboro Medium, Marlboro Lights.
Thông thường các biến thể khác nhau của thuốc lá được tạo thành dựa trên mức độ đậm đặc của nhựa thuốc – Cao, Thấp, Cực thấp v.v… Sự phổ biến của các thương hiệu thuốc lá có độ nhựa thấp đã khiến cho các nhà sản xuất thuốc lá càng nghĩ đến những cách để nỗ lực và thuyết phục người tiêu dùng là các sản phẩm của họ không phải là một sản phẩm chống lại xã hội và không lành mạnh như người tiêu dùng thường nghĩ. Những chiến lược tương tự cũng được ứng dụng trong thị trường rượu bia với các thương hiệu như Bud Light, Coors Light và Miller Lite.
Nhưng một số trong các chiến lược này có những hình thức thái quá. Như trong thị trường rượu bia đã có trường hợp một thương hiệu bia đã cố công để tiếp thị một loại nước khoáng với thương hiệu bia. Thương hiệu đó là Coors và loại nước mà họ sản xuất được gọi là Coors Rocky Mountain Spring Water. Nó được tung ra vào năm 1990 và chỉ sống sót vỏn vẹn được hai năm.
Trong ngành công nghiệp thuốc lá, chiến lược thái quá tương tự thuộc về Công ty Thuốc lá RJ Reynolds, được biết đến với các thương hiệu như Camel, Winston, Salem và Doral.
Năm 1988, khi những nhà vận động chống hút thuốc lá giành được sự ủng hộ rộng rãi từ phía công chúng thì việc hút thuốc lá thụ động được nhìn nhận như một nguy cơ đáng ngại cho sức khỏe, công ty quyết định tiến hành các thử nghiệm về một loại thuốc hút không có khói. Tổng cộng, công ty đã chi phí 325 triệu đô la để sản xuất ra loại thuốc hút không khói với tên thương hiệu là “Premier”.
Nhưng dù sao thì vẫn còn đó những vấn đề khác nữa. Trước nhất là vấn đề mùi vị. Một người hút thử Premier đã phát biểu, ‘nó có mùi thối như phân’, và đó chính là lời của vị Giám đốc điều hành của RJ Reynolds.
Và rồi đến những khó khăn khi sử dụng sản phẩm này, như Reporter Magazine (w.w.w.robmagazine.com) giải thích: ‘Để hít được Premier cần phải có những bộ phổi mạnh như bình nén hơi, để đốt nó lên rõ ràng là phải cần đến quẹt điện và nếu đốt nó bằng quẹt diêm thì lưu huỳnh sẽ khiến cho mùi vị của nó làm cho người hút khó chịu’.
Thêm nữa, còn có những tin đồn rằng Premier có thể được dùng để sử dụng ma túy lén lút. Rõ ràng đó không phải là những mối tương quan mà RJ Reynolds muốn tạo dựng cho thương hiệu của họ.
Một trong những hình thức gây tranh cãi chính của Premier là khả năng hấp dẫn của nó đối với những người trẻ tuổi. Dưới đây là một trích đoạn trong tuyên bố của nhiều tổ chức sức khỏe hàng đầu của Mỹ, chỉ một thời gian ngắn sau khi RJ Reynolds công bố dự án mới của họ.
Hội Ung thư , Hiệp hội Tim và Hiệp hội Phổi của Mỹ đồng đệ đơn thỉnh nguyện cơ quan Quản lý Dược và Thực phẩm quốc gia (FDA – Food & Drug Administration), yêu cầu Premier phải được cho phép đưa ra bán như một loại dược phẩm. Với đơn thỉnh nguyện này chúng tôi không yêu cầu một lệnh cấm hợp pháp đối với Premier mà chỉ yêu cầu Premier phải được thử nghiệm chính thức trước khi được bán để đáp ứng cho nhu cầu sử dụng rộng rãi.
Chúng tôi đặc biệt lo lắng về thiết kế công nghệ cao gây tò mò của Premier sẽ hấp dẫn và dẫn đến việc nghiện ngập nicotin ở thanh thiếu niên. Chương trình marketing của RJ Reynolds nhấn mạnh vào ‘vui hưởng sự trong sạch’ có thể tạo nên một tính an toàn giả tạo cho những người đang hút thuốc trong lúc có thể họ đã sẵn sàng để từ bỏ thói quen không tốt này.
Theo như cơ quan Quản lý Dược và Thực phẩm của Mỹ, bất kỳ một sản phẩm nào được tiếp thị mà minh định rằng nó là lành mạnh và an toàn hơn đều phải được cấp phép cho bán bởi FDA. Thuốc lá truyền thống tránh né được sự kiểm soát của FDA bởi chúng chỉ quảng bá về sự hài lòng đơn thuần của việc hút thuốc và cũng bởi vì FDA không xem chúng là dược phẩm hay thực phẩm.
Khi giới thiệu Premier, RJ Reynolds đã bước quá khỏi giới hạn này. Biện luận của họ rằng Premier là ‘sạch hơn’, chỉ là một cách tránh né tệ hại để ám chỉ ‘an toàn hơn’ đối với những ai lo lắng về những rủi ro sức khỏe của việc hút thuốc. RJ Reynolds biết rõ rằng nếu họ sử dụng từ ‘an toàn hơn’ họ sẽ bị nằm trong tầm ngắm của FDA.
Lúc này RJ Reynods đang hứa hẹn rằng Premier là một cải tiến từ thuốc hút truyền thống với khói có mùi vị tác hại.
Nhưng chúng tôi lại hồ nghi, làm sao chúng tôi có thể tin được một ngành công nghiệp đã không chịu thừa nhận rằng khói thuốc là độc hại.
Nhưng vấn đề chính lại là những người hút thuốc không thích thú gì với một loại thuốc hút không có khói, còn người không hút thuốc thì không có lý do gì để chú ý đến loại sản phẩm này. Nói gọn lại là không có thị trường cho loại sản phẩm này.
Sau bốn tháng với mãi lực tồi tệ, RJ Reynolds chấm dứt việc sản xuất Premier.
Nhưng câu chuyện này chưa dừng lại ở đó.
Vào giữa thập niên 90, những lo lắng về việc hút thuốc thụ động lại khiến cho công ty tin rằng vẫn còn đó một thị trường cho thuốc hút không khói. Năm 1996, họ bỏ ra thêm 125 triệu đô la để phát triển một phiên bản cập nhật, lần này nó được gọi là Eclipse.
Trong một tuyên bố với báo chí, người phát ngôn của công ty đã thông báo về sự hấp dẫn tiềm tàng của thương hiệu. “Tôi nghĩ là tất cả chúng ta đều đồng ý rằng đối với người hút lẫn người không hút, việc hút thụ động là một nỗi lo và khả năng để có thể giảm thiểu hay loại trừ hẳn nỗi lo này là một bước tích cực về một hướng đúng”.
Loại thuốc mới không tạo ra nhiều khói như thuốc lá tiêu chuẩn bởi nó không thực sự cháy. Thay vì vậy than được dùng để làm nóng sợi thuốc lá. Người hút hít hơi nóng qua sợi thuốc để giải phóng hơi nicotin và thuốc lá. Và kết quả là Eclipse chỉ tạo ra có 10% khói so với thuốc lá thông thường và mức độ nicotin và nhựa thuốc cũng thấp hơn.
Dù sao, thứ thuốc này có thực sự giảm thiểu rủi ro sức khỏe của việc hút thuốc – cố tình hay thụ động – hay không thì vẫn còn là vấn đề đầy nghi vấn. Sorrell Schwartz, một dược sĩ của viện đại học Georgetown chuyên nghiên cứu về ngành công nghiệp thuốc lá, tin rằng loại thuốc này là một tín hiệu tốt.
“Nếu chúng thực sự không có khói như chúng được khẳng định, rõ ràng là những rủi ro về chứng ung thư phổi, bệnh khí thủng và viêm cuống phổi đối với cá nhân sẽ giảm thiểu”, Schwartz đã phát biểu như thế với CNN. Nhưng đồng nghiệp của Zchwartz ở Georgetown, tiến sĩ Naiyer Rizvi, vẫn còn nghi ngại, “Còn đó những rủi ro về bệnh tim liên quan đến việc tăng thêm monoxyde carbon (khí CO) trong loại thuốc này”, ông nói với phóng viên của CNN.
Một thăm dò độc lập được tài trợ bởi bộ Y tế Massachusetts phát hiện ra rằng khi được so sánh với các loại thuốc lá có nồng độ nhựa cực thấp, Eclipse có nhiều hàm lượng độc tố cao hơn và đặc biệt là khi than bị đốt nóng quá độ do việc hút liên tục.
Thông tin này rõ ràng là tổn hại cho Eclipse, bởi từ đầu các hoạt động marketing cho nó được thiết kế để nhấn mạnh đến góc độ sức khỏe. “Lựa chọn tốt nhất cho những ai muốn hút thuốc mà lại lo lắng về sức khỏe và việc bỏ thuốc. Nhưng Eclipse là lựa chọn tốt kế tiếp cho những quyết định tiếp tục hút thuốc”. Thật thế, đây là câu chủ đề được nhấn mạnh trong chiến dịch marketing nguyên thủy của Eclipse.
Thông điệp marketing này đã gây ra sự chống đối quyết liệt từ nhiều tổ chức sức khỏe hàng đầu của Mỹ. Hiệp hội Phổi của Mỳ ấn hành một tuyên bố trong đó có nói: “chúng tôi e rằng việc khẳng định lành mạnh của RJ Reynolds rằng công cụ này là an toàn hay ‘an toàn hơn’ có thể làm nản lòng những người hút thuốc muốn từ bỏ thuốc”.
Chiến dịch vì Trẻ em không Thuốc lá cũng tham dự vào cuộc tấn công mà đại diện là vị chủ tịch của tổ chức này, Matthew L Myers cùng lời tuyên bố sau: “Thông báo hoạch định tiếp thị loại thuốc lá an toàn hơn hiệu Eclipse của RJ Reynolds đang có được lợi thế từ lỗ hổng luật pháp được tạo thành do quyết định của tòa án tối cao Mỹ khi không chấp nhận quyền lực của FDA trong lĩnh vực thuốc lá. Không có sự giám sát của FDA, không có một chứng cớ hỗ trợ khoa học nào về những khẳng định này từ một văn phòng độc lập của chính phủ”.
Điều đặc biệt đáng tranh cãi chính là sự thực rằng nhiều chuyên gia y tế gợi ý: loại thuốc lá này ít nguy hiểm hơn các thương hiệu phổ biến. Các tay này đã thực hiện các cuộc nghiên cứu từ tiền tài trợ của chính công ty thuốc lá RJ Reynolds. Nhưng thật ra, các nhà phân tích y tế độc lập nhanh chóng phát hiện ra rằng Eclipse ẩn chứa một rủi ro sức khỏe còn tệ hại hơn các loại thuốc hút tiêu chuẩn khác nữa – chính là sợi thủy tinh. Họ đã phát hiện ra rằng 99 trên 100 điếu thuốc Eclipse có lẫn sợi thủy tinh trong đầu lọc của chúng.
Dù sao, bất chấp việc vô số phản ứng của các tổ chức sức khỏe, lý do thực sự khiến cho Eclipse thất bại trong việc khởi động một thị phần là bởi vì người tiêu dùng vẫn không thể có hứng thú với một loại thuốc hút không khói.
Các bài học từ thuốc hút không khói.
• Đừng làm rối trí người tiêu dùng bới các cuộc nghiên cứu.
RJ Reynolds đã chi phí rất nhiều để nghiên cứu các khía cạnh sức khỏe trong hai thương hiệu thuốc lá không khói của họ. Nhưng dù sao họ cũng chỉ có kết quả trong những thông điệp phối hợp. Mặc dù các nghiên cứu của RJ Reynolds kết luận bằng nhiều cách rằng hai thương hiệu của họ là an toàn hơn, chúng cũng không được xem là hoàn toàn an toàn. “Như chúng ta đều biết. Không có một loại thuốc lá nào là hoàn toàn an toàn”, Giám đốc điều hành Andrew J Schindler của RJ Reynolds thú nhận. Hơn nữa, nghiên cứu của các tổ chức sức khỏe độc lập là hoàn toàn đối nghịch với các nghiên cứu của RJ Reynolds. Thay vì được xem là hoạt động vì quan tâm đến sức khỏe của cộng đồng, cuối cùng họ bị xem là lừa lọc.
• Đừng cố bán thuốc cho những người không hút thuốc.
Những điếu thuốc không khói hấp dẫn những ai ghét khói thuốc. Những người này được gọi là những người không hút thuốc, và họ không hề có ý định mua thuốc.
• Nên xác định là nếu đã thất bại một lần nó có thể sẽ thất bại lần nữa. RJ Reynolds nên từ bỏ hoàn toàn ý tưởng này khi mà Premier đã thất bại.
Rasna Limited là một trong những công ty nước ngọt hàng đầu ở Ấn Độ và đã tạo được tên tuổi của họ trong thị trường nước ngọt đậm đặc. Nhưng dù sao thì một khi họ trượt ra khỏi chỗ trú chuyên biệt của họ, họ đã không mấy thành công. Khi Rasna thử nghiệm một loại nước ép trái cây sủi bọt gọi là Oranjolt, thương hiệu này đã rơi rụng ngay khi còn chưa kịp cất cánh. Oranjolt là một loại nước trái cây mà việc các bon hóa được sử dụng như là một chất bảo quản. “Nó chưa bao giờ đúng nghĩa là một loại nước sủi bọt”, Piraz Khambatta, người sáng lập ra Rasna cho biết. Ông ta giải thích rằng với sự cạnh tranh của nước ngoài, thử nghiệm những gì mới mẻ mới là quan trọng. “Nếu bạn không thử nghiệm những khởi động mới, bạn sẽ bị tấn công”. Vậy tại sao họ lại thất bại? Bởi họ đã không theo kịp những thay đổi trong các phương pháp bán lẻ.
Để có thể bảo quản được lâu, Oranjolt cần phải được trữ lạnh. Vấn đề là những người bán lẻ Ấn Độ thường tắt các tủ trữ lạnh của họ vào ban đêm. Và kết quả là Oranjolt phải đối mặt với những vấn đề về chất lượng. Sản phẩm này có vòng đời sống trên kệ hàng chỉ khoảng bốn tuần trong khi các loại nước ngọt khác bảo đảm một vòng đời sống trên kệ hàng đến hơn năm tháng.
Việc phục vụ cho các đại lý cũng là một vấn đề. “Chúng tôi không có được một hệ thống phân phối cho phép chúng tôi có thể thay thế sản phẩm trong mỗi ba hay bốn tuần”, Khambatta thú nhận. Ngay cả Coke hay Pepsi cũng chỉ thực hiện việc thay thế sản phẩm trong mỗi ba tháng. Vì vậy, Oranjolt chỉ có thể phân phối đến một số đại lý chọn lọc và cũng không thể mở rộng nhanh chóng.
Đó là nỗ lực duy nhất của Rasna để vươn tay ra khỏi phân khúc bánh mì và bơ của họ, phân khúc mà họ vẫn hài lòng với hơn 80% tổng thị phần nước ngọt đậm đặc. “Bây giờ chúng tôi đang nỗ lực tái tạo lại chủng loại sản phẩm của chúng tôi và mở rộng nó thêm”, Khambatta xởi lởi, “Và chúng tôi muốn mình là hơn hẳn mọi đối thủ về mọi mặt”.
Bài học từ Oranjolt • Nắm vững mọi căn bản. Rasna thất bại trong việc liên hệ mọi vấn đề về chất lượng và họ đã phải đối mặt với một vấn đề về các phương pháp bán lẻ.
Những phụ nữ hồng đang ở đâu?
Vào thập niên 50, các nhà sản xuất xe hơi Mỹ phát hiện ra một loại khách hàng mục tiêu mới, những khách hàng mua xe là nữ. Cho đến thời điểm đó, xe hơi vẫn được xem là chỉ dành cho đàn ông. Dù sao thì sự giàu có tăng lên cùng với sự nâng cấp giới tính xảy ra trong những năm sau thế chiến thứ hai cũng đã làm cho tất cả thay đổi.
Dù gì thì các bà cũng không hề thực sự muốn bất cứ một loại xe nào trước đó. Họ muốn những chiếc xe phù hợp với những mong muốn đầy nữ tính của họ. Họ muốn hoa. Họ muốn một chiếc xe có tên của phái nữ. Họ muốn có các phụ tùng xe phù hợp với phái nữ cho nó. Và trên hết cả, họ muốn màu hồng.
Ít nhất thì đó cũng là những gì mà nhà sản xuất xe hơi Chrysler tin tưởng sau khi thăm dò thứ tạo vật rõ ràng là lạ lùng và tuyệt mỹ này. Và kết quả là chiếc La Femme, một phần của phân bộ Dodge và là chiếc xe đầu tiên được thiết kế đặc biệt cho nữ giới. Chiếc xe có hai màu, hồng và trắng. Các ghế ngồi được bọc vải với trang trí những nụ hồng nhung trên nền màu hồng. Thảm lót xe màu rượu chát đậm. Trên các vật phẩm quảng cáo, giới thiệu La Femme là được thiết kế riêng-cho “các công nương – những phụ nữ Mỹ”.
Năm 1955, Dodge gởi đi bức thư sau cho tất cả các người bán xe chính thức của Dodge để bày tỏ sự ngưỡng mộ của công ty đối với La Femme.
GỞI ĐẾN CÁC ĐẠI LÝ CHÍNH THỨC CỦA DODGE Hồ sơ kèm theo sẽ giới thiệu với các bạn chiếc La Femme của Dodge, chiếc xe đầu tiên được đặc biệt thiết kế riêng cho những phụ nữ lái xe.
Tại buổi Trình diễn Xe hơi Chicago, La Femme đã nhận được những đáp ứng tuyệt vời và cũng hài lòng với những đáp ứng tương tự ở những cuộc triển lãm và các chương trình giới thiệu đặc biệt khác trên khắp đất nước.
Màu của vỏ ngoài chiếc xe là màu hồng Heather trên màu trắng Sapphire với hai bảng tên vàng La Femme ở hai bên đầu xe. Nội thất xe được thiết kế đặc biệt với màu hồng Heather và bằng những chất liệu có chất lượng cao, bền bỉ, đẹp, kinh tế và dễ chùi rửa.
Các đặc điểm khác của La Femme là những phụ tùng đầy nữ tính của nó với các ngăn đựng và vật dụng kèm theo như áo mưa, nón, dù, hộp quẹt, hộp thuốc lá, son môi, kiếng, phấn...
La Femme có thể được đặt hàng vào lúc này để được giao vào tháng ba với số lượng có hạn. Tôi hy vọng là các bạn sẽ ham muốn có được cơ hội nhìn thấy chiếc La Femme sớm nhất. Tôi tin là các bạn sẽ đồng ý rằng chiếc xe bất thường này có sức thu hút đặc biệt với phái nữ.
Trân trọng, L F Desmond, Tổng giám đốc mãi vụ của phân bộ Dodge Cuộc thử nghiệm này là một thất bại hoàn toàn. Những người bán đã quyết định đặt hàng chiếc La Femme và sau đó phát hiện ra là chiếc xe cứ nằm mãi ở phòng trưng bày chứ không thể nào bán được.
Dodge lại nỗ lực một lần nữa vào năm sau đó, nhưng vẫn chẳng có ai mua. Phụ nữ cho rằng đó chỉ là những nỗ lực suông có vẻ hạ cố để thu hút sự chú ý của họ. Đó là những gì có thể hấp dẫn nữ giới của những năm trước đó chứ không là những gì mà phụ nữ của những năm 50 tự nhìn nhận về mình.
Chỉ đơn giản là không có đủ những phụ nữ muốn một chiếc xe màu hồng với những ngăn để đựng son môi và gương lược.
Bài học từ vụ La Femme
• Đừng ra vẻ hạ cố đến khách hàng của bạn. Nó đã không chứng tỏ hiệu quả vào những năm 50, và nó cũng không thể có hiệu quả ngay lúc này.
Hộp màu cam chói cho bột giặt chưa phải là đủ
Nhiều thương hiệu trong phân khúc này của thị trường thất bại chỉ vì họ quá xa cách với những gì mà người tiêu dùng mong muốn, nhưng đôi khi họ thất bại chỉ đơn giản vì không tạo ra đủ khác biệt với những thương hiệu phổ biến khác. Và đây chắc chắn là trường hợp của bột giặt Radion. Cùng với xà bông Pear, Radion là một trong nhiều thương hiệu của Unilever trong cuộc cắt giảm khi tập đoàn Anh – Hà Lan này thông báo họ sẽ thu hẹp tầm hoạt động lại chỉ trên 400 thương hiệu ‘mạnh’.
Được tung ra thị trường từ mười năm trước lần thông báo vào tháng 2 năm 2000, Radion đã phải vật vã với chỉ hơn 2% thị phần trong thị trường bột giặt ở Anh. Một trong những lý do thất bại, như với nhiều thất bại thương hiệu khác, là nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu này là hoàn toàn không rõ ràng.
Mặc dù với thiết kế màu chói (Radion có bao bì màu cam chói lọi) để bảo đảm tạo ra sự khác biệt trên các kệ hàng nhưng đó không thể là lý do khiến cho người tiêu dùng mua chúng.
Nó không phải là rẻ nhất, không được xem là chất lượng nhất, nó cũng không là lâu năm nhất hay là một thứ đầu tiên của chủng loại. Nó chỉ đơn giản là thứ có bao bì với màu sắc chói lọi. Và điều này rõ ràng là chưa đủ.
Bài học từ Radion • Hãy khác biệt. Thương hiệu cần phải có một điểm khác biệt mạnh mẽ so với các đối thủ cạnh tranh của chúng. Hơn nữa, đó là điểm chính yếu của việc thiết lập thương hiệu.
Bao bì chói lọi chưa đủ để giành được khách hàng.
Sữa chua’ của Clairol Được tung ra thị trường vào năm 1979, dầu gội sữa chua của Clairol đã thất bại trong việc thu hút khách hàng rộng rãi chỉ bởi vì thiên hạ không thích thú gì với ý tưởng gội đầu của họ với sữa chua. Với những ai đã mua loại dầu gội này, thậm chí đã có những trường hợp lỡ ăn nó vì lầm lẫn và đã khốn khổ vì sự lầm lẫn này. Khái niệm “Cảm nhận Sữa chua” được hình thành rõ ràng là từ một loại dầu gội tương tự của Clairol được tung ra vài năm trước đó, “Dáng vẻ của Bơ Sữa”. Sản phẩm này đã thất bại ngay trong những thị trường thử nghiệm khi người tiêu dùng tự hỏi: “Chính xác thì ‘dáng vẻ của bơ sữa’ là gì? Tại sao mình lại phải muốn có nó?”.
Vào cuối thập niên 80, Pepsi nhận ra một loại người tiêu dùng chưa được chinh phục trước đó, những người uống cola trong bữa sáng. Mặc dù không thực hiện được bao nhiêu thăm dò trong lãnh vực này nhưng Pepsi cũng nhận định rằng có nhiều người trẻ tuổi uống cola có caffeine thay vì cà phê thực sự trong bữa ăn sáng. Vì vậy họ đã sáng tạo ra Pepsi AM, một thứ nước ngọt với hàm lượng caffeine cao.
Và Pepsi đã thất bại khi không nhận ra là mặc dù người ta có thể uống cola trong bữa sáng nhưng không hề có nhu cầu về một thương hiệu phụ dành riêng cho thói quen này. “Nếu người tiêu dùng không nhận biết là họ có một nhu cầu, thật khó mà cung ứng một giải pháp”, Robert McMath, chuyên gia và tác giả marketing nói. “Đôi khi một công ty có thể tạo ra một nhu cầu. Nhưng đó là một cách làm tốn kém”.
Không một ai biết và nghĩ là họ cần đến Pepsi AM, vì vậy nên cũng chẳng có ai muốn mua nó. Hơn nữa, các chuyên gia đã biện luận chính xác là cái tên của sản phẩm đã chỉ ra thời gian mà nó nên được dùng, thị trường là giới hạn đối với những thói quen nhất thời và chuyên biệt. Một ý tưởng tệ hại khác, một thất bại khác nữa.
Vào năm 1990, General Foods tung ra thị trường loại cà phê uống liền Maxwell House đựng trong hộp giấy. Những hộp giấy này có mặt trong khu trữ lạnh của các siêu thị, minh chứng rằng sản phẩm này có thể thay mặt cho một cách thưởng thức cà phê mới đầy hương vị của Maxwell House Coffee. Bao bì cho biết sản phẩm này được chế biến với nước băng tan và bảo đảm hương vị tươi ngon được bảo quản trong hộp giấy tráng kim loại. Chỉ có một vấn đề là chúng không thể được hâm nóng lại trong bao bì đó. Vì vậy, động cơ chính để mua loại cà phê uống liền này – sự thuận tiện - không còn nữa.
Và khi không có được bao nhiêu người thích uống cà phê lạnh, sản phẩm này đã thất bại.
Một nỗ lực khác nữa để làm cho cuộc sống tiện lợi hơn là ý tưởng súp Combo của nhà sản xuất súp Campbell, một hỗn hợp súp đông lạnh và bánh mì. Được thiết kế cho những người có lò vi ba ở văn phòng hay những đứa trẻ ở nhà một mình có thể tự nấu ăn, sản phẩm đã chứng tỏ rõ ràng trong các cuộc thử nghiệm.
Công ty đã chi ra nhiều triệu đô la vào việc tạo thành nhận thức về thương hiệu phụ Combo và những kết quả mãi lực đầu tiên là hoàn toàn khích lệ. Nhưng mọi việc mau chóng trở nên rõ ràng, những người mua đầu tiên này chỉ là những người mua một lần duy nhất. Người tiêu dùng nhanh chóng phát hiện ra rằng việc mở một hộp súp để nấu và tự cắt lấy bánh mì còn nhanh hơn là dùng súp Combo. Người tiêu dùng vì vậy đã không mua Combo nữa.
Cái tệ nhất trong mọi ý tưởng tệ hại rõ ràng là thuộc về các thương hiệu nước đóng chai dành cho vật nuôi Thirsty Cat! và Thirsty Dog! Mặc dù các chai nước này có nhiều hương vị nghe có vẻ hấp dẫn nhưng chúng không tạo được chút ấn tượng nào với các chủ nuôi cũng như vật nuôi.