Thất bại thương hiệu trên Internet đã trở thành chuyện thường tình. Những công ty xoay trở bằng mọi cách để có được lợi nhuận thường bị xem là hay thay đổi, trong khi những công ty phải rất chật vật để tồn tại từng tháng lại được hoan nghênh vì những nỗ lực của mình.
Những điều trên có các tác động lâu dài và cách nhanh nhất để một thương hiệu đánh mất đi danh tiếng của nó là thêm cái đuôi ‘.com’ vào đằng sau tên thương hiệu. Và thật nghịch lý thay, những công ty không quan tâm mấy đến Internet cũng tự đặt danh tiếng của mình vào tình trạng hiểm nguy này.
Internet ngày nay đã trở thành một phần không thể thiếu của cuộc sống; vì vậy, nó cũng là một phần không thể thiếu của việc xây dựng thương hiệu. Mối nguy hiểm là xử sự với nó như một thực thể hoàn toàn tách biệt chứ không chỉ như một phương tiện giao tiếp hay một kênh bán hàng nào khác nữa.
Đương nhiên là Internet có những đặc điểm độc đáo riêng của nó mà chúng ta cần phải thông hiểu. Nó khiến cho việc trao đổi hai chiều trở nên dễ dàng hơn và cũng tạo ra khả năng cho người tiêu dùng gởi đi những thông điệp tiêu cực đối với một thương hiệu theo cách mà các phương tiện truyền thông một chiều truyền thống không thể làm được. Điều đáng kể hơn là nó đã mở ra một sân chơi cân bằng cho mọi công ty dù lớn, dù nhỏ ở khắp mọi nơi hành tinh này.
Với bản chất dân chủ của Internet, ngay cả những công ty nhỏ nhất cũng có thể tạo nên những thương hiệu lớn nhất.
Việc này có thể dễ dàng thực hiện bởi vì mọi người đều có trong tay một phương cách tiếp cận độc đáo, hiệu quả hơn việc chi hàng triệu đô la vào các chiến dịch quảng cáo trên mạng cũng như ngoài mạng. Hơn nữa, với tính tức thì của Internet, hiệu ứng của một khái niệm lớn có thể được lan truyền đi khắp nơi chỉ trong phút chốc.
Trong khi sự lựa chọn của thời kỳ công nghiệp chỉ có nghĩa là một số lựa chọn chỉ dành cho một số người; nhưng trên Internet, bất cứ người sử dụng nào cũng được giới thiệu với vô số khả năng đa dạng. Khi một thương hiệu X không gây được chú ý thì thương hiệu Y chỉ cách xa bằng một cú nhấp chuột. Hơn nữa, khi một người đang vào một web site nào đó với công cụ dò tìm (search engine – điều mà hầu hết những người lên mạng ngày nay đều làm), người đó hầu như có sẵn một danh sách hàng chục địa chỉ liên quan khác ngay trong tầm mắt. Điều này có nghĩa là việc thiết lập thương hiệu tốt để có thể tự tách biệt ra với những thương hiệu cạnh tranh khác đã trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Cùng với quá trình tiến triển của Internet, chúng ta cũng cần chuyển đổi cách suy nghĩ từ việc nhìn vẻ bề ngoài sang tập trung vào các mối quan hệ. Những công ty kinh doanh trên mạng hàng đầu hiện nay tin tưởng rằng: việc phát triển thương hiệu nên được đo lường không dựa trên ý nghĩa mở rộng một căn bản khách hàng mà phải căn cứ trên ý nghĩa những khách hàng hiện hữu này có ý muốn trở lại thăm web site đó đến mức độ nào. Như nhận định của Rory Sutherland, giám đốc điều hành của Ogilvy One:
“Internet là về độ sâu của một thương hiệu chứ không phải là về mức rộng của nó. Săn tìm một thị phần lớn là không đáng, mà chính độ sâu của một túi tiền mới là đáng giá. Một khi bạn đã có được một cộng đồng trung thành, bạn sẽ có vô số khả năng để bán nhiều thứ hơn, cá nhân hóa các dịch vụ và đáp ứng cho nhiều nhu cầu khác nhau của cùng một nhóm người”.
Internet không chỉ tạo khả năng giao tiếp giữa các công ty với khách hàng của họ mà còn cho phép các khách hàng này trao đổi với nhau những nhận định riêng của họ về công ty.
Để minh chứng cho điều này, trang web Cluetrain đã giải thích: ‘Thị trường là các cuộc giao tiếp. Thông qua Internet người ta khám phá và phát kiến ra những phương cách mới để trao đổi những hiểu biết thích đáng với một tốc độ cực nhanh.
Và kết quả trực tiếp là thị trường trở nên khôn ngoan hơn – nhạy bén hơn phần lớn các công ty.
Những thương hiệu điện tử mạnh mẽ như Amazon, eBay, Yahoo và MSN đã hiểu được rằng: việc những người vào thăm trang web của họ trao đổi thông tin với nhau không chỉ làm mạnh thêm tính trung thành đối với trang web đó mà còn tạo khả năng cho thương hiệu phát triển phù hợp với các nhu cầu của người tiêu dùng, bằng cách tạo cho họ một sân chơi để họ có thể trao đổi với nhau các ý kiến cá nhân về thương hiệu.
Trong một số trường hợp, các ý kiến thu được từ những diễn đàn này đã dẫn đến việc tư duy lại về chiến lược marketing của các công ty điện tử.
Ví dụ như khi Amazon muốn triển khai ý tưởng định giá đa dạng, họ quyết định thực hiện thử nghiệm chính sách này trong một tuần với riêng các sản phẩm DVD. Họ đã mở ra một diễn đàn trao đổi về DVD để thu thập ý kiến của người tiêu dùng. Và khi ghi nhận được những ý kiến đối nghịch, họ lập tức thông báo hủy bỏ chương trình này. Như giải thích của trưởng ban điều hành của Amazon, Jeff Bezos, thì: “Việc này làm phức tạp hơn chứ không đơn giản hóa việc lựa chọn của khách hàng”.
Nhờ vậy, Amazon đã có thể hành động nhanh chóng kịp thời trước khi lún quá sâu vào một chính sách không được ủng hộ.
Dù sao những điều trên cũng không có nghĩa là mục đích căn bản của việc thiết lập thương hiệu đã thay đổi. Daniel Letts, chuyên gia thương hiệu cao cấp của tổ chức tư vấn Wolff Olins (công ty có những khách hàng lớn như BT hay Unilever), cho là sai lầm khi nhận định việc thiết lập thương hiệu trên mạng là không tương thích với việc thiết lập thương hiệu ngoài mạng. “Sự thật là người ta đã xử sự với việc này rất khác ngay từ những ngày đầu tiên và đây là một trong những lý do khiến cho nhiều công ty trên mạng vướng phải những khó khăn tệ hại”.
Một khi những kinh nghiệm đầu tiên của người tiêu dùng về một thương hiệu là thông qua mạng, tốt nhất chúng ta nên xem việc thiết lập thương hiệu trên mạng như một sự xác nhận về đặc trưng tổng thể của thương hiệu chứ không chỉ như một bộ phận riêng biệt. Việc thấu hiểu những tổn thương tiềm tàng có thể có từ Internet cũng rất quan trọng.
Trên Internet, chúng ta khó lòng kiểm soát được hết mọi thông điệp về thương hiệu. Nếu một công ty thất bại trong việc thông báo về một lỗi lầm hay điểm yếu của sản phẩm hay dịch vụ của họ với công chúng trên mạng, người tiêu dùng sẽ nhanh chóng thông báo cho nhau về những sai sót này. Họ có thể lên mạng và đưa thông điệp của họ vào một phòng tán gẫu (chat room) hay ngay cả có thể mở ra một trang web riêng cho đề tài này. Điều này có nghĩa là nhận thức về thương hiệu chưa bao giờ gần gũi với thực tế của sản phẩm hay dịch vụ hơn như trong thời buổi này . Bạn không thể che mắt được thị trường mục tiêu của bạn.
Lý do khiến cho nhiều công ty trên mạng thất bại là vì họ đã bị che mắt bởi tự thân của công nghệ và hầu như quên hẳn đi thị trường mục tiêu của họ. Đối với nhiều công ty, việc được là một phần trong cuộc cách mạng trực tuyến này cũng đã là đủ. Thành công dường như đã được bảo đảm. Đó không chỉ là một kênh kinh doanh mới mà nó sẽ còn thay đổi hoàn toàn bộ mặt của thế giới.
Tuy nhiên, như những trường hợp liên quan đến Internet được minh họa trong chương này, những thực tế kinh doanh khắc nghiệt chưa bao giờ xa lạ với những suy đoán của giới chủ doanh nghiệp trên mạng về chúng. Xây dựng các thương hiệu công nghệ không hề khó hơn một hình thức xây dựng thương hiệu nào khác miễn là các công ty liên quan nên nhớ nằm lòng những bài học của các công ty đã thất bại trong lĩnh vực này.
Nếu những bài học này được tiếp thu tốt, thất bại là có thể tránh khỏi chứ không phải là điều thường xảy ra đối với những thương hiệu công nghệ.
Vào giữa thập niên 90, khi khả năng thương mại tiềm tàng của Internet bắt đầu được quan tâm, người ta đăng ký các địa chỉ trên mạng mà không hề có sẵn ý định sẽ sử dụng chúng ra sao. Việc được gọi là “chiếm đất” này được thúc đẩy bởi tham vọng bán lại những địa chỉ này sau đó để kiếm lời.
Thật vậy, những cái tên như business.com hay sex.com đã tỏ ra là khá hấp dẫn đối với một số công ty và tổ chức; họ sẵn sàng trả thật nhiều tiền để có thể có được một trang web với cái tên đó. Với niềm tin là nếu có một ai đó tìm kiếm thông tin kinh doanh hay những thứ kích dục, họ sẽ gõ các từ đại diện này vào để tìm địa chỉ những trang web liên quan, nếu không thể là chính những địa chỉ đó. Hơn nữa, những cái tên này rõ ràng là dễ nhớ đối với những ai lên mạng.
Một trong những người nghĩ đến việc đăng ký một địa chỉ với cái tên thông dụng là một chủ doanh nghiệp ở Pasadena, Greg McLemore. Ông này đã chọn cái tên Pets.com trong hàng trăm cái tên thông dụng. Nhưng thay vì để rồi bán nó đi, ông ta đã quyết định dùng nó để nhắm đến thị trường vật nuôi trong nhà ở Mỹ, một thị trường tiềm tàng đầy lợi nhuận.
Công ty này không giống như bất cứ một công ty trên mạng nào trước đó. Nó được hoạch định để trở thành một công ty lớn. Ngay sau khi thành lập công ty, McLemore, chuyển đến San Fransisco và bắt đầu tìm người đầu tư. Đầu năm 1999, Hummer Winblad Venture Partners – một công ty tư bản đầu tư được vị nể ở thung lũng Silicon – đã thích thú với những gì họ nhìn thấy qua mạng và quyết định đầu tư vào công ty của McLemore.
Và Jeff Bezos, chủ nhân của một nhà sách trên mạng với tên gọi Amazon.com cũng bán 50% cổ phần của Pets.com. Trong một tuyên bố với báo chí vào tháng 3 năm 1999, Bezos đã bày tỏ sự hưng phấn của mình: “Chúng tôi chỉ đầu tư vào những công ty nào có cùng một niềm đam mê đối với khách hàng như chúng tôi”, ông tiếp tục: “Pets.com có một vị thế hàng đầu trong thị trường và đội ngũ quản lý lão luyện của nó rất tận tâm với khách hàng, cho dù là việc tạo thành một sản phẩm dễ kiếm như cái võng lụa, hay chuyên biệt hơn như là tìm ra một khách sạn có chế độ riêng cho vật nuôi của khách”.
Julie Wainwright, vị Giám đốc điều hành và cũng là người đàm phán cho thỏa thuận này của Pets.com, cũng hài lòng không kém: “Đó là một cuộc kết hợp lý tưởng đã vị thế hóa chúng tôi như một người dẫn đầu trong chủng loại sản phẩm này trên mạng. Những kỷ lục về đầu tư được ghi nhận bởi Amazon.com và Hummer Winblad thực sự đã làm cho cuộc kết hợp này thành một đội ngũ những vị Giám đốc điều hành trong mơ”.
Thông cáo báo chí này cũng bao gồm bảng thống kê năm 1998 của Hội đồng Tư vấn Ngành công nghiệp Vật nuôi trong nhà cho thấy thị trường này được định giá là 23 tỷ đô la.
Là người dẫn đầu trên mạng trong phân khúc thị trường này, Pets.com rõ ràng được hoạch định để thành công. Hơn nữa, những người tiêu dùng trên mạng đã cho thấy là họ sẵn sàng trả tiền qua mạng để mua sách, dĩa CD và các phần mềm vi tính, vậy tại sao họ lại không thể mua những sản phẩm dành cho vật nuôi trong nhà?
Dù sao thì trong năm 1999, Pets.com bằng mọi cách để luôn ở đằng trước các đối thủ chính của họ, cũng đạt được thêm 50 triệu đô la nữa từ các nhà đầu tư. Để giành được thêm lợi thế, họ quyết định giảm giá sản phẩm của họ gần một nửa.
Dù sao việc cạnh tranh bằng giá vẫn chưa phải là đủ. Nếu Pets.com muốn luôn ở đằng trước các đối thủ của mình, nó cần phải xây dựng được một đặc trưng thương hiệu mạnh mẽ.
Vì vậy, họ nhờ đến sự hỗ trợ của một trong những công ty quảng cáo hàng đầu ở Mỹ, TBWA/Chiat Day, để có được một chiến dịch quảng cáo xuyên suốt trên toàn nước Mỹ.
Chiến dịch này xoay quanh một con rối nhỏ đáng yêu, được thiết kế như một con chó phát ngôn cho thương hiệu Pets.com. Đã có cả một câu chuyện quan hệ công chúng tuyệt vời về sự ra đời của con rối nhỏ này, bao gồm một tiểu sử sáu trang giấy dành riêng cho nó. Các quảng cáo dùng câu khẩu hiệu chính: “Bởi thú nuôi không thể lái xe” (không thấy nhắc nhở đến việc các thú nuôi cũng không thể dùng Internet), được phát sóng trên các chương trình có chi phí quảng cáo tốn kém nhất như Superbowl và các chương trình có đông khán thính giả khác.
Con rối này đem đến một sự thành công chỉ trong thời gian ngắn. Nó đã xuất hiện trên chương trình Good Morning America và được phỏng vấn bởi tạp chí People. Nó tràn ngập các con đường trong ngày lễ Tạ ơn và bắt đầu cuộc sống riêng của mình như một loại hàng hóa có bản quyền. Ngày nay, nó không còn chỉ là một vật may mắn của thương hiệu mà là một loại hàng hóa nổi tiếng nằm trong danh sách A của các cửa hiệu.
Nhưng dù sao thì sự phổ biến thành công của con rối này cũng không diễn giải được thành mãi lực của Pets.com. Đến đầu năm 2000, Pets.com hàng tháng chỉ thu hút được không đến một triệu lượt truy cập trên trang web này.
Chiến lược giảm giá của họ rõ ràng là không đem lại hiệu quả như mong muốn. Theo như Dan Janal, tác giả của quyển Thiết lập Thương hiệu Mạng, thì chi phí thu hút khách hàng của Pets.com là khoảng 80 đô la/người, “rõ ràng là không thể thu hồi được số tiền này khi lợi nhuận của họ là quá thấp – đặc biệt là khi có hàng chục đối thủ khác cũng làm y như họ”.
Không chỉ chiến lược giảm giá là nguyên nhân thất bại duy nhất của họ. Pets.com còn giao hàng miễn phí nữa. Một chi phí tăng thêm không phải là nhỏ, đặc biệt là khi người ta mua những thứ cồng kềnh không đáng giá như ổ rơm cho mèo chẳng hạn.
Như với nhiều trang web với định phận èo uột khác, Pets.com đã vung tay quá trán để xây dựng nhận thức thương hiệu mà không chú tâm đến việc tồn tại lâu dài. Như nhiều chỉ trích kết tội, họ đã quá chú tâm đến việc thu hút cổ đông bằng cách bơm phồng danh tiếng. Theo John Cassidy, tác giả quyển Dot.con, thì Pets.com là một ví dụ điển hình về việc bùng nổ Internet đã đảo lộn trật tự truyền thống trong kinh doanh như thế nào:
Thay vì dùng thị trường chứng khoán để xây dựng công ty, những nhà tư bản đầu tư và các chủ doanh nghiệp ngày nay lại dùng công ty để tạo ra cổ phiếu. Các chiến dịch marketing tốn kém được phát động không để thu hút khách hàng mà chủ yếu để thu hút sự quan tâm của những nhà đầu tư tiềm tàng. Nhiệm vụ xây dựng công ty chỉ là hàng thứ yếu.
Cũng có thể vấn đề chính chỉ là người dùng Internet vẫn chưa sẵn sàng với việc đặt thức ăn cho vật nuôi của họ qua mạng. Không như Amazon, nơi mà người dùng Internet có thể tìm ra những cuốn sách hiếm mà họ không thể tìm thấy ở các nhà sách ở địa phương của họ. Pets.com đã thất bại trong việc cung ứng những giá trị tăng thêm thực sự trên ý nghĩa các sản phẩm của họ. Dù sao thì thức ăn cho chó vẫn chỉ là thức ăn cho chó, và ở đây rõ là không có đủ số người quan tâm đến việc tìm một thứ gì đó không thể tìm thấy cho chó mèo của họ. Pets.com chỉ có một phương cách duy nhất để thu hút được sự quan tâm của người tiêu dùng, đó là bán sản phẩm thấp hơn giá thực của nó.
Ngày 07 tháng 11 năm 2000, Pets.com thông báo họ không thể tiếp tục tồn tại và đã trở thành công ty Mỹ trên mạng đầu tiên có mặt trên thị trường chứng khoán phải đóng cửa. Giám đốc điều hành Julie Wainwright đã giải thích về trường hợp của họ với báo chí ngay trong ngày hôm đó: “Mọi người đều biết rằng đó là một môi trường vô cùng khó khăn cho các công ty kinh doanh qua mạng kiểu ‘bán trực tiếp đến từng người tiêu dùng’. Không có những cung ứng tốt hơn và thực sự không còn con đường nào khác, chúng tôi cảm thấy chọn lựa tốt nhất có thể là ngừng hoạt động với mục tiêu là hoàn trả một phần nào đó cho các cổ đông”.
Trường hợp Pets.com, cũng như boo.com, đã cho thấy một thương hiệu chỉ có thể thành công khi dựa vào một kế hoạch kinh doanh vững chắc. Bất kể là một chương trình quảng cáo hay quan hệ công chúng có thành công đến đâu, nếu không tự khác biệt hóa được trên ý nghĩa sản phẩm hay dịch vụ và những giá trị gia tăng thực sự, nó sẽ bị bỏ lại đằng sau.
Cũng còn có những hồ nghi liên quan đến tính hiệu quả của quảng cáo. Andrea Reisman, vị Giám đốc điều hành của Petopia.com - đối thủ chính đáng gờm của Pets.com, tin là Pets.com đã nhắm sai đối tượng quảng cáo. “Chúng tôi không quảng cáo trên Superbowl”, cô này cho biết, “Đó không phải là chương trình mà các khách hàng của chúng tôi thường xem”.
Dù sao cũng không thể phủ nhận rằng các quảng cáo đã tạo được một sức thu hút lâu dài. Thật vậy, rối quảng cáo là một mặt hàng bán chạy nhất trên trang web Pets.com. Ngay cả sau khi đã thông báo đóng cửa, mối quan tâm về con rối này vẫn đáng kể đến mức nó được mời lên Good Morning America một lần nữa. Vào cuối buổi phỏng vấn, khi con rối này được hỏi có lời khuyên nào với các nhà đầu tư, nó đã trả lời: “Đừng đầu tư vào các dot.com."
Các bài học từ vụ Pets.com.
• Khác biệt hóa thương hiệu của bạn. Không một thị trường nào có thể hỗ trợ cho hàng chục công ty với kế hoạch kinh doanh tương tự như nhau.
• Giá trị tăng thêm. “Trong một khu vực sản phẩm mà những nhà bán lẻ không hề có những giá trị tăng thêm, Pets.com đã bị nhấn chìm vào thảm họa ngay khi những đối thủ cạnh tranh xuất hiện”, tác giả kiêm chuyên gia marketing Dan Janal nhận định như thế.
• Không cạnh tranh bằng giá. Khi việc giảm giá là quan điểm bán hàng chính, lợi nhuận của Pets.com giảm xuống đến mức không còn gì.
• Không dựa vào các mánh lới quảng cáo. Những con rối quảng cáo có thể nổi tiếng, nhưng tự thân chúng không hỗ trợ được gì cho một thương hiệu.
• Xác định: cảm tính vẫn chưa đủ. Phó tổng giám đốc marketing của Pets.com, John Hommeyer hết sức tự hào với mối quan hệ mà công ty đã tạo được với khách hàng của mình. ‘Là một trong một số ít công ty trên mạng đã thực sự xây dựng thành công một thương hiệu và một liên hệ cảm tính với người tiêu dùng’ ông này phát biểu một thời gian ngắn trước khi có công bố đóng cửa công ty. Dù sao, với một công ty kinh doanh qua mạng thì cảm tính vẫn là chưa đủ để có được người tiêu dùng mua hàng qua mạng.
• Có một chiến lược. Một chiến lược không đầy đủ của Pets.com là điều đã được nhấn mạnh từ sớm bởi Giám đốc điều hành Michael Dunn của công ty tư vấn thiết lập thương hiệu Prophet Brand Strategy: ‘Hầu hết mọi người đều có một quan hệ vui và đáng kể với con rối Pets.com, nhưng mối quan hệ này cần phải được diễn giải thành một câu chuyện thương hiệu có tính cạnh tranh làm cho người ta muốn giao dịch với công ty. Xây dựng một thương hiệu mà không có một chiến lược kinh doanh rõ ràng là một công thức cho sự thất bại’. Và điều này đã được chứng tỏ.
Thất bại trong việc lắng nghe Công ty công nghệ Altec Lansing học được kinh nghiệm về tầm quan trọng của marketing với loại máy ghi âm kỹ thuật số VoicePod của họ. Là nhà sản xuất loa máy tính hàng đầu, Altec chắc chắn là sẽ thành công với máy ghi âm kỹ thuật số có khả năng chuyển một thông điệp bằng lời thành thư điện tử.
Tạp chí PC World cho đó là một công cụ hứa hẹn sẽ tạo giọng nói của bạn thành một công cụ đầy hỗ trợ cho máy tính cá nhân. “Đã qua rồi cái thời phải gõ chữ vào một cách không cần thiết và rồi dò dẫm với những công cụ truyền thông, VoicePod sẽ cung cấp những tiện ích có thể cài đặt và sử dụng đơn giản”, Altec lạc quan cho biết. VoicePod cho phép người sử dụng lưu trữ các thông điệp bằng lời và chuyển chúng thành văn bản điện tử chỉ với một vài nút bấm đơn giản.
Thiết kế của máy cũng tiên tiến về kỹ thuật khi ứng dụng các công nghệ xử lý tín hiệu của công ty như lọc âm cũng như các công nghệ khác bảo đảm rằng âm thanh sẽ trong trẻo và rõ ràng. “Với những công năng đó, VoicePod là một vụ đầu tư âm thanh đáng giá”, theo nhận xét của PC World. Nhưng tiếc thay, không có bao nhiêu người dùng máy tính đồng ý với nhận định này.
Vấn đề là một chương trình marketing yếu kém đã làm ảnh hưởng đến sự quan tâm và nhận thức của người tiêu dùng.
Công ty đã quá tin tưởng rằng người tiêu dùng sẽ thu gom hết các sản phẩm được bày bán nên đã không bỏ ra bao nhiêu tiền và nỗ lực để quảng bá sản phẩm. Và kết quả là mãi lực quá tồi tệ đến mức công ty phải loại bỏ VoicePod khỏi thị trường chỉ sau một tháng tung hàng ra bán.
Bài học từ VoicePod • Đừng bỏ qua việc marketing. Không bao giờ được coi thường việc marketing và quảng bá cho sản phẩm vì bất cứ lý do gì.
Đã từng có thời kỳ Excite@Home được xem như một trong những đầu tư an toàn của cuộc cách mạng Internet. Hoạt động chủ yếu dựa vào việc cung ứng dịch vụ – cung cấp cổng vào Internet tốc độ cao – các nhà đầu tư nhanh chóng nhận ra khả năng tiềm tàng của nó. Được hỗ trợ từ những đồng tiền đầu tư, Excite@Home muốn nó là một thứ gì đó to lớn hơn.
Họ mua quyền sở hữu nhiều nguồn truyền thông trên mạng như cổng vào Excite Web và Blue Mountain Arts với định ý xây dựng một vương quốc trên mạng kiểu American On Line.
Mặc dù công ty đã từng là một nhà cung cấp cổng vào Internet hàng đầu nhưng họ bắt đầu tụt lại phía sau các đối thủ khi bắt đầu mở rộng các tham vọng của mình. Theo lời của nhà báo Ben Haskett của CNET thì cái chết của Excite@Home là do chính những tham vọng quá lớn của họ và một cấu trúc sở hữu chồng chéo với quá nhiều người có quyền như nhau ở trong cùng một nơi.
Việc sát nhập Excite và @Home (những cái tên đầu tiên) bị xem là một sai lầm nghiêm trọng cho dù các động cơ của việc sát nhập này là hoàn toàn rõ ràng. William Hearts III, một trong những nhà đầu tư và thành lập nên công ty cho biết: Tôi đã cảm nhận việc sát nhập là một ý tưởng tốt vào lúc đó bởi tôi nghĩ là khi xây dựng một thị trường tiêu dùng, bạn cần phải có một nơi mua sắm thuận tiện cho người tiêu dùng. Một trong những hứa hẹn của ý tưởng @Home là bạn sẽ có một thương hiệu quốc gia chứ không phải là một thương hiệu xa lạ trong chốn thương trường. Hơn nữa, như American On Line đã chứng tỏ, khi bạn có cùng lúc nhiều sản phẩm liên quan bạn sẽ trở thành một công ty tầm cỡ.
Đó là động cơ cho việc sát nhập của Excite: để xây dựng một công ty cung ứng các ứng dụng tiêu dùng đồng bộ trên băng truyền rộng của Internet.
Nhưng cuộc sát nhập đã không chứng tỏ được hiệu quả. Tranh cãi giữa các phân bộ phương tiện truyền thông và viễn thông cho thấy ban quản trị không tạo được ảnh hưởng đồng nhất.
Hơn nữa, việc vị Giám đốc điều hành của công ty quản lý việc kinh doanh ở tận Boston, cách xa Silicon Valley hơn 3.000 dặm, cũng đã tạo nên không ít khó khăn cho công ty. Hơn nữa, tuy Excite@Home cung cấp cổng cáp vào Internet, nhưng họ lại cung cấp thông qua đường cáp của các công ty khác như các đường truyền của AT&T. Và thật thế, AT&T chiếm cổ phần ưu thế, một thực tế gây ra không ít tranh cãi và chống đối. Chẳng hạn như, theo lời của Hearts, AT&T ‘không chia sẻ cùng một mối quan tâm’. Ở đây còn có vấn đề về thời gian nữa. Công ty đã sụp đổ khi họ bắt đầu đa dạng hóa các hoạt động. “Vào lúc mà công ty quyết định Excite chỉ còn là một sản phẩm phụ, thị trường đã bắt đầu suy giảm”, Hearts giải thích, “Và cùng lúc đó, nhu cầu về băng truyền rộng đã phát triển nhanh hơn là đồng vốn cần có để duy trì chất lượng và dịch vụ của việc kinh doanh”.
Nhưng vấn đề lớn nhất lại có thể là về marketing. Sau khi sát nhập, Excite@Home đã không có đủ khả năng khác biệt hóa hay cung cấp cho người sử dụng Internet một định ý đủ để họ chuyển sang dùng dịch vụ của họ. Một ấn bản của tạp chí Red Herring vào tháng Giêng năm 2000 đã phản ánh: Excite@Home đã không đáp ứng được đúng như cái tên của nó. Các quảng cáo và thông điệp không rõ ràng của họ đã làm cho đặc trưng thương hiệu của cổng vào này trở nên khó hiểu. Chiến dịch quảng cáo truyền hình “ai cũng có thể dùng” của họ phát hình không liên tục và không khắc họa được rõ nét đặc trưng của thương hiệu.
Các bài học từ Excite@Home.
• Tránh trường hợp ‘lắm thầy thối ma’. Như Hearts phân tích: Một trong những bài học là bạn có thể giành được những lợi thế to lớn từ việc hợp tác với những công ty lớn, đã được hình thành tốt, mọi người vẫn thường và vẫn sẽ làm như vậy. Nhưng rồi những công ty này sẽ vướng phải những khó khăn khi phải xác định rạch ròi giữa quyền lợi của liên doanh mới thành lập và trách nhiệm với tập thể riêng của họ. Vì vậy, khi bạn có một liên doanh mới thiết lập với những công ty lớn đã có tiếng tăm, sẽ có một vài khó khăn nhất định cần phải tính đến.
• Không vung tay quá trán. Tham vọng trở thành một AOL thứ hai của Excite@Home đã cho thấy là họ đã vung tay quá tầm với, cũng như vốn liếng sẵn có của mình.
• Khác biệt hóa thương hiệu. Người tiêu dùng không có được một ý niệm rõ ràng về những thứ mà thương hiệu Excite@Home đại diện. Có nghĩa là nó đại diện cho tất cả và cũng không cho một cái gì cả, và kết quả tất nhiên là nó đã chuốc lấy thảm bại.
Sao lại có thêm hình thức giao tiếp khác nữa?
Để giành được sự quan tâm của công chúng, các công nghệ mới ngày nay được các công ty và tổ chức phát triển công nghệ quảng bá như những thương hiệu. Nhưng dù sao, thì các công nghệ vẫn thường được thổi phồng này lại chết yểu trong khi những công nghệ được giới thiệu một cách lặng lẽ, không mấy phô trương lại được chấp nhận rộng rãi.
Không lãnh vực nào có nhiều ví dụ cụ thể hơn là ngành công nghệ điện thoại di động. Ở châu Âu, hầu như không một công ty điện thoại di động lớn nào dự kiến được tầm phát triển của công nghệ chuyển thông điệp văn bản SMS (short mes-saging service). Thậm chí một số còn thất bại nặng nề khi không dự kiến để trang bị cho các loại máy điện thoại di động của mình có sẵn chức năng chuyển tải văn bản này. Như đã trình bày trong quyển sách trước, Marketing Di động, những người sử dụng điện thoại di động đã phải tự họ phát hiện ra sự thuận lợi của chức năng này. Chỉ riêng ở Anh, hiện nay hàng tháng đã có hơn một triệu thông điệp văn bản được chuyển đi dưới hình thức này.
Trong quyển Marketing Di động, tôi đã giới thiệu một cái nhìn khái quát về tính phổ biến của công nghệ này:
SMS, hay Dịch vụ Chuyển tải Thông điệp ngắn, là công nghệ chính cho phép chuyển tải văn bản dưới hình thức các thông điệp từ máy di động này đến một máy di động khác.
Không màu, hình ảnh hay âm thanh và chỉ hạn chế với 160 ký tự trong một văn bản, SMS dường như khó mà được chấp nhận như một công nghệ thông tin cơ bản. Hơn nữa, những người muốn chuyển đi một thông điệp văn bản SMS, còn phải thao tác trên một bàn phím quá nhỏ với một màn hình màu xám bé xíu.
Vậy mà với tất cả những thiếu sót đó, SMS hiện nay đã trở thành một công nghệ thông dụng rộng rãi và hấp dẫn cả một thế hệ “những cái đầu văn bản” – những người đã tạo ra những chữ tắt riêng của họ để vượt qua sự giới hạn khống chế ký tự. Ngay cả với những người lớn tuổi hơn, chuyển thông điệp SMS cũng minh chứng được nó là một phương tiện thay thế phổ biến, không đường đột và chi phí hiệu quả cho loại hình điện thoại thông thường. Trong khi các công ty điện thoại di động từ đầu đã làm ngơ với công nghệ khiêm tốn này, họ lại hoàn toàn bị kích động bởi một công nghệ mới: WAP.
WAP (wireless application protocol), giao tiếp ứng dụng không dây, được dự báo như một công nghệ toàn cầu chủ yếu và đầu tiên để làm cho mạng Internet di động trở thành hiện thực. Và nó thực sự là thế bất kể đến tốc độ truyền tải chậm chạp hay việc kết nối khó khăn cùng với nhiều hạn chế sử dụng khác, nó bắt đầu làm cho người ta mơ đến một viễn tưởng mạng không dây tuyệt vời.
Năm 1999, WAP được đưa vào sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới, không một lời dị nghị về tương lai của công nghệ mới này. Hai năm sau WAP đã chứng tỏ là một thất bại thảm hại.
Một cuộc thăm dò được tiến hành vào mùa hè 2001 ở Anh đã cho thấy, trong hai phần ba số người sử dụng điện thoại di động, 85% bày tỏ niềm tin vào ứng dụng SMS trong khi chỉ có 13% cho biết điện thoại di động của họ có ứng dụng WAP.
Trong con số nhỏ nhoi này, chỉ có 37% là có khả năng sử dụng WAP trong tháng cuối cùng này. Ngay cả những người đang dùng WAP cũng không tin nó là một phương tiện thuận lợi, đáng được dùng.
Con đường gập ghềnh của WAP càng trở nên khó khăn hơn bởi sự thành công đáng kể và không được dự kiến của SMS.
Trong khi WAP được giới thiệu như một ứng dụng quan trọng cho các thiết bị không dây thì SMS hầu như không gây được bao nhiêu chú ý. Khi chức năng bị xem thường này bất ngờ tràn ngập thế giới với tỷ lệ 10 người dùng SMS so với một người dùng WAP thì việc này cũng đã gây ra những dư luận tiêu cực về WAP.
Những lời đồn đại về cái chết của WAP được nhân rộng cho dù những ứng dụng hiệu quả của nó đã được đưa vào sử dụng.
Đối với hầu hết những người làm marketing thì WAP là một lãnh địa không có lối ra. Thời báo Financial Times đánh đồng việc marketing WAP với một “hình thức ít được quan tâm nhất trong lãnh vực marketing không dây”.
Nói cho công bằng thì các vấn đề của WAP không hoàn toàn là do lỗi của nó, nói cho cùng thì đó chỉ là một hình thức giao tiếp và không hề là một hình thức tệ nhất. Dù sao thì thuật ngữ WAP cũng được mở rộng bao gồm mọi trải nghiệm Internet di động qua chức năng WAP. Và cho đến lúc đó, những trải nghiệm đó đã được thể hiện quá ít.
Bất cứ một nhà chiến lược thương hiệu nào cũng đồng ý rằng: sự thành công của một sản phẩm hay dịch vụ không đơn giản chỉ dựa vào giá trị của nó, mà là căn cứ vào các giá trị nhận biết được của nó. Vì vậy, cho dù trong tương lai khả năng của WAP có thể cung ứng bất cứ thứ gì cho người dùng đi nữa, nó cũng cần phải có thời gian để xóa bỏ đi những nhận thức hiện hữu. Vì vậy, ngay cả những người truyền bá WAP cũng bắt đầu nhận ra rằng: WAP đã phải chịu khổ sở vì những vấn đề nhận thức của công chúng đối với sản phẩm này. Họ cũng thừa nhận ngay trên web site của họ (w.w.w.wapinsight.com) là có những dấu hiệu cho thấy WAP là một thương hiệu đang chết dần.
Các bài học từ WAP.
• Phải hữu dụng. WAP bị tổn thương bởi người sử dụng nó đã không nhận biết được những tiện dụng của một địa chỉ web không dây. Mặc dù có nhiều công ty đã thử nghiệm các trang web WAP, nhưng tốc độ truyền tải thông tin của nó vẫn còn là một vấn đề.
• Phải đơn giản. WAP bị tổn thương vì những so sánh với cái đơn giản hơn, SMS. Những so sánh không hay với công nghệ I-mode của Nhật cũng đã xát thêm muối vào vết thương của WAP.
• Đừng nói quá về mình. Đỉnh điểm của những phô trương của WAP là trong giai đoạn 1999-2000, một trong những chiến dịch quảng cáo của tổng đài ở Anh đã nói đến khả năng lướt mạng của WAP, một công năng không hề được hứa hẹn.
• Phải dễ dùng. Kết nối và truyền tải chậm có nghĩa là những người truy nhập WAP sites phải có hàng khối thời gian dư thừa trong tay.
Không hoàn toàn là một mạng Vào cuối năm 1999, nhà sản xuất máy tính Dell tung ra máy tính cá nhân Web, một máy tính cá nhân nhỏ gọn (cao độ 10 inch) và có năm màu khác nhau. Đích nhắm của loại máy tính này là đơn giản hóa việc lướt mạng và có bề ngoài hấp dẫn. “Chất lượng sử dụng đối với khách hàng là nguồn định của tính trung thành trong thời đại Internet”, lúc đó Michael Dell đã tuyên bố với báo giới như thế. “Máy tính cá nhân Web mở ra một vùng đất mới cho ngành công nghiệp của chúng tôi với những mối quan hệ một đối một với khách hàng trên một căn bản hỗ trợ mới”.
Một trong những đặc trưng chính của máy tính Web là một nút “hỗ trợ điện tử” (e-support), nút này cho phép tải xuống một chương trình tự chẩn đoán và cũng trực tiếp nối máy với đội ngũ hỗ trợ kỹ thuật qua mạng của Dell.
Máy này cũng có một chế độ tạm dừng để giảm thiểu thời gian truy cập Internet cho người sử dụng. Chế độ này cho phép người sử dụng có thể vào mạng gần như tức thì vì vẫn giữ nguyên nối kết của lần truy nhập trước đó.
“Những tiện ích này được tạo thành nhờ thiết kế ‘di sản – tự do’ của máy tính Web”, John Medica, phó tổng giám đốc của Dell giải thích, “Máy này được thiết kế với những công nghệ hoàn toàn mới cho phép chúng tạo thành một trải nghiệm Internet khác hẳn”.
Sản phẩm này được tiếp thị mạnh mẽ qua một chiến dịch quảng cáo truyền thông đa phương tiện xoay quanh khẩu hiệu “ra đời cho Web”, hướng dẫn người ta đến với trang web của máy tính Web và một số điện thoại miễn phí – cả hai địa chỉ này cũng là các kênh bán hàng trực tiếp. Thêm nữa, Dell cũng cung cấp các sản phẩm phụ kỹ thuật số khác nhau dùng cho máy tính Web này như máy quét, web-cam...
Báo chí rầm rộ tung hô sản phẩm này mặc dù nhiều ký giả xem đó như một nỗ lực lặp lại chiến lược iMac của Apple với sự chú trọng vào một bề ngoài bắt mắt và một phần cứng dễ sử dụng. Trong bài phê bình viết cho báo Washington Post, Alan Kay cho biết mặc dù nó “tập trung vào phong cách hơn là việc tính toán, nhưng máy tính Web là một máy khá tốt có thể thực hiện được hầu hết mọi thứ mà bạn muốn”.
Nhưng bất kể những tiện ích mà máy tính Web có thể mang lại, đó vẫn là một thất bại. Dell đã phải rút máy này ra khỏi thị trường vào tháng 6 năm 2002, chỉ sáu tháng sau khi giới thiệu.
Có nhiều lý do dẫn đến sự thất bại này.
Trước hết, việc tập trung vào thiết kế bên ngoài là một sai lầm. Chắc chắn là iMac đã thành công, nhưng Apple vẫn được biết đến là về thiết kế chứ không phải như Dell. Khách hàng chính của Dell muốn những chức năng và giá trị sử dụng chứ không phải là một thiết kế đột phá. Máy tính Web của Dell rất đẹp nhưng hình dáng của nó thực sự là không thích hợp.
Thường Dell vẫn dùng đội ngũ thiết kế riêng của họ, nhưng trong dự án này họ đã giao công việc thiết kế cho Pentagram, một công ty thiết kế cấp tiến ở San Fransisco. Trưởng nhóm thiết kế này đã nói với tạp chí Business 2.0: “Chúng tôi đã thiết kế ra một thứ tuyệt vời nhưng đã thất bại. Sản phẩm không phù hợp với những gì Dell đại diện”.
Tạp chí Computer User lại ghi nhận một vấn đề khác: “Dell đã định hướng máy tính Web của họ một cách sai lầm đến những thị trường văn phòng tư nhân và gia đình, những người thường muốn một hệ thống có thể mở rộng và nâng cấp được”. Thị trường chính của Dell vẫn thường tập trung vào là những thị trường kinh doanh.
Rồi lại thêm vấn đề định giá nữa. Tuy được định là một sản phẩm giá thấp, nhưng cái giá 999 đô la là một cái giá đắt so với nhiều kiểu máy tính khác. “Người tiêu dùng nhắm đến giá trước hết rồi mới đến hình dáng”, nhà phân tích máy tính cá nhân của công ty thăm dò Dữ liệu máy tính cá nhân - PC Data, Stephen Baker cho biết, “Và không có một loại máy nào có thể cạnh tranh về dáng vẻ khi đứng cạnh các máy của Apple”.
Hơn nữa, Dell lại bán máy tính Web dưới một hình thức mới – cả bộ. Từ trước tới nay, Dell vẫn bán theo giá của từng phần rời để người tiêu dùng có thể tự mình thiết kế một máy tính theo ý của họ. Nếu thương hiệu Dell đại diện cho một đặc trưng nào thì đó chính là định hướng theo ý khách hàng và thiết kế theo chức năng. Máy tính Web đã không thể hiện được những đặc trưng này.
Các bài học từ máy tính Web của Dell.
• Thương hiệu là chính, chứ không phải là sản phẩm. Máy tính Web là một sản phẩm tốt như vô số bình luận đã chứng tỏ. Nhưng nó không phù hợp với đặc trưng của thương hiệu Dell.
• Một sản phẩm giá thấp phải được nhận biết đúng như giá trị của nó. Mặc dù máy tính Web có những giá trị tốt, nhưng việc định giá cả bộ làm cho nó trở thành đắt giá.
• Làm theo đối thủ cạnh tranh là một sai lầm. Khi những nhà sản xuất máy tính nhìn thấy sự thành công của iMac, họ tự nhiên cũng muốn có được một phần của miếng táo đó.
Điều này đã chứng tỏ là một chiến lược sai lầm cho Dell, một công ty thường được liên hệ với những máy tính đơn giản và không màu mè.
Vấn đề ư? Vấn đề gì?
Năm 1997, một giáo sư toán học phát hiện ra vấn đề ở con chip Pentium của Intel. Ông ta phát hiện rằng các chức năng toán học dùng cho công thức phức tạp của con chip này không phải lúc nào cũng hoàn toàn chính xác. Vị giáo sư này quyết định đăng một bài về những phát hiện của mình trên một thông báo của trường đại học. Lời đồn đại lan đi trong các trường, một biên tập viên của một tờ báo thương mại biết được câu chuyện, và rồi những phát hiện của vị giáo sư này được đăng tải rộng rãi và giới báo chí săn tìm câu trả lời từ phía Intel. Intel không thừa nhận nó như một vấn đề, tuyên bố rằng nếu có thì cũng chỉ tác động đến một số phần trăm nhỏ bé những người sử dụng. Họ không nhận lấy trách nhiệm hay thay thế những con chip có lỗi.
Đề tài này được đưa lên mạng và nhanh chóng trở thành đầu đề chính của những nhóm tranh luận trên mạng, những thông tin đáng chú ý cho các phương tiện truyền thông ngoài mạng. Giá cổ phần của Intel sụt giảm hơn 20 điểm. Chỉ đến khi IBM thông báo sẽ không dùng những con chip Pentium cho máy tính của họ nữa, Intel mới chấp nhận những sai lầm của họ và thông báo sẽ thay thế những con chip có lỗi trên trang nhất của thời báo New York Times. Cho đến ngày nay những chứng cớ về vụ tai tiếng có tác hại đến danh tiếng của Intel này vẫn còn được lưu truyền trên mạng. Trang web “những bí mật của Intel” ở miền w.w.w.x86.org, vẫn chăm chú vào việc phát hiện ra những lỗi lầm ở nhiều sản phẩm khác nhau của Intel.
Các bài học từ vụ Pentium của Intel.
• Nên nhớ là các tin xấu thường chiếm chỗ trên trang nhất các báo – trong khi các tin tức tốt đẹp thường chỉ nằm ở những trang phụ. Nó chỉ đơn giản như vậy như Lord Northcliffe, người sáng lập ra báo Daily Mail, đã nói: “Tin tức là những gì mà có người ở đâu đó muốn che giấu đi, điều còn lại chỉ là quảng cáo”.
• Đừng xem thường dư luận trên mạng. Cùng với những Intel, McDonald’s, Shell, Apple, Nestcape và, thường nhất là, Microsoft đã phải chịu những tổn thất to lớn khi xem thường dư luận trên mạng và để mặc chúng phát triển cho đến khi chúng được đưa lên báo và trở thành một thảm họa đối với họ.
• Đáp ứng nhanh. Trong khi Internet có thể đem lại cơ hội cho mọi người lan truyền những tin tức chống lại bạn thì cùng lúc nó cũng đem đến cho bạn cơ hội để đáp ứng một cách nhanh chóng và hiệu quả với sự lan truyền những thông tin sai lệch về bạn.
• Hướng lối cho những chỉ trích. Những vấn đề thường được gầy dựng dần dà cùng với thời gian, nhưng hầu như mọi trường hợp chỉ do việc xử sự yếu kém làm cho một đề tài chuyển biến thành một thảm họa. Không gian máy tính đem lại cho việc chỉ trích một cơ hội nhưng cùng lúc cũng cho phép bạn dự kiến, khu trú và phản ứng với dư luận tiêu cực một cách hiệu quả.
Một trong những cách tốt nhất để chi phối công luận đối với một thương hiệu là triển khai các chiến thuật bất thường.
Ví dụ như khi hộp đêm Ministry of Sound chiếu hình mẫu biểu tượng của họ lên tường của tòa nhà Quốc hội, họ đã gây được tác động lớn đến các phương tiện truyền thông. Quả vậy, việc này được xem như một mánh lới có tác động tốt và vài năm sau đó, FHM quảng bá chiến dịch “100 phụ nữ hấp dẫn nhất trong năm” đã áp dụng lại chiến thuật này. Họ cũng chiếu hình của Gail Porter (cô gái được xếp hạng nhất trong danh sách này) gần như trần truồng lên mặt tường của tòa nhà lịch sử này.
Những kỹ thuật lạ thường này thường được nhắc đến như là phong cách marketing “Che” (guerrilla marketing). Sự hợp lý ẩn chứa trong cách marketing “Che” này là dễ hiểu: nếu một công ty quảng bá cho họ theo một cách thức độc đáo như vậy, họ không chỉ giành được sự săn đón của báo giới mà còn ghi dấu vào tâm trí của người tiêu dùng và kích động sự truyền miệng của công luận. Hơn nữa, phương cách marketing “Che” thường ít tốn kém. Khi cổng truy nhập và dò tìm Yahoo! muốn cổ động cho dịch vụ thư điện tử Yahoo!, thay vì tung tiền ra quảng cáo trên hàng trăm tạp chí, họ chỉ dựng hình ảnh của một cặp bò.
Công ty này đã tham dự vào một sự kiện được gọi là cuộc “diễu hành bò”, trong đó các con bò được trang trí theo những chủ đề khác nhau. Một cặp bò bằng nhựa màu tím được Yahoo!
lắp đặt với phương tiện Internet cho phép những người tham dự có thể gởi thư điện tử qua lại cho nhau. Mặc dù chiến thuật chỉ có thể được chấp nhận trong trường hợp này, nhưng nó đã thực sự thành công vì liên hệ với dịch vụ mà nó cổ động.
Nhưng cũng có một số kỹ thuật “Che” đã không hề chứng tỏ thành công như trong trường hợp IBM, khi họ thuê một công ty quảng cáo đột phá để thực hiện các hoạt động cổ động cho phần mềm dùng chương trình căn bản Linux của họ. Chiến dịch này bao gồm việc dùng những nghệ sĩ tạo hình nền để tạo thành những dòng chữ nguệch ngoạc “Hòa bình, Tình yêu và Linux"
trên các vỉa hè và tường nhà ở nhiều nơi trên khắp hai thành phố Chicago và San Fransisco. Bất hạnh thay, loại phấn sinh học tự hủy được dùng cho việc này lại không hề tự hủy và IBM đã bị phạt 18.000 đô la về tội danh phá rối trật tự thành phố.
Bài học từ chiến dịch Linux của IBM • Nghĩ đến những liên quan luật pháp trong mọi chiến dịch quảng cáo. Những người làm marketing phải hoạch định và xét đến mọi hậu quả có thể phát sinh từ chiến dịch của họ.
Dù sao thì việc phải hầu tòa cũng hiếm khi hỗ trợ cho đặc trưng của thương hiệu.
Buổi tiệc đã tàn Một quảng cáo trên tạp chí khắc họa hình ảnh của một người đàn ông đang nôn mửa vào thùng rác có thể không phải là một chiến thuật truyền thống để bán quần áo thể thao, nhưng dù sao thì boo.com cũng không phải là một công ty có tính truyền thống. Chiến dịch quảng cáo vào tháng 9 năm 1999, với mẫu quảng cáo được nhắc đến ở trên, được thiết kế để thông báo cho mọi người biết đến sự có mặt của một web site quần áo thể thao đầu tiên của thế giới theo một phong cách gây sốc. Nhưng thực tế lại diễn ra không như ý muốn.
Ngày 18 tháng 5 năm 2000, gần một năm sau ngày tung ra quảng cáo, các kết toán viên của công ty kiểm toán KPMG được gọi đến tổng hành dinh của công ty ở London. Sau khi chi phí hàng triệu đô la quảng cáo mà không thu hút được bao nhiêu khách hàng, boo.com trở thành cái mà The Financial Times gọi là “cái chết điển hình nhất của các công ty bán lẻ trên mạng mới nổi lên của châu Âu”.
Mặc dù boo.com là một trong những thất bại thương hiệu rõ ràng và điển hình nhất trong thời đại Internet – nếu không phải là của mọi thời – nó đã được thành lập với những quy tắc marketing hoàn toàn hợp lý. Như Al và Laura Ries đã viết trong quyển 22 Quy luật Bất biến về việc Thiết lập Thương hiệu, ‘yếu tố hữu dụng, ích lợi và hiệu quả nhất trong việc thiết lập thương hiệu là tạo thành một chủng loại sản phẩm mới’.
Không thể phủ nhận là kể từ ngày mà hai đồng sáng lập viên người Thụy Điển của boo.com, Enrst Malmsten và Kasja Leander, đã ghé thăm nhà sách trên mạng nổi tiếng Amazon vào năm 1997, họ cho rằng đó là cách thức thành công chính cho các công ty trên mạng. Như Malmsten viết trong một thông báo nổi tiếng về hiện tượng boo, boo hoo: Nếu thực sự phải đạt được một ảnh hưởng toàn cầu như mong muốn thì chúng tôi phải khai thác được lợi thế của ‘người đi đầu’. Nếu là người đầu tiên, bạn sẽ có được sự nhận thức sống động một khi bạn được xác định với những gì mà bạn bán. Bạn sẽ có được công luận và niềm tin từ khách hàng bởi vì bạn là người dẫn đầu. Và lúc đó sẽ hết sức khó khăn cho những ai đi sau muốn cạnh tranh với vị thế mà bạn đã có. Amazon.com là một ví dụ rõ ràng nhất cho điều này. Đó là một công ty hầu như không phải chi phí gì cho marketing nhưng vẫn sáng tạo nên một thương hiệu được biết đến hầu như trên khắp thế giới.
Khi boo.com bắt đầu được giới thiệu với công chúng vào tháng 5 năm 1999 qua một bài báo trên The Financial Times, Kasja Leander đã thông báo về sự ra đời của công ty như sau:
“Quần áo thể thao là một thị trường quốc tế và có rất nhiều người ở châu Âu xem thấy nhiều sản phẩm trên các tạp chí của Mỹ nhưng không thể sang đó để mua được. Đó là một trong số ít phân khúc bán lẻ trên Internet chưa có ai thực hiện với tầm mức lớn, và chúng tôi muốn boo trở thành thương hiệu số một”.
Vì vậy, không thể kết tội cả Malmsten lẫn Leander vì đã không quan tâm đến việc thiết lập thương hiệu. Ngay từ đầu, ý tưởng chính là tạo nên một thương hiệu bán lẻ quần áo thể thao trên mạng, một loại cửa hàng ngang tầm với những trung tâm thời trang lớn ở London hay New York như Harvey Nichols và Bloomingdales nhưng chỉ chuyên về trang phục thể thao với những nhãn hiệu thời thượng như Adidas, New Balance hay North Face.
Nhưng vấn đề nảy sinh thực sự cho thương hiệu lại chính từ bản thân boo. Như Malmsten đã giải thích, mục đích là làm cho “tự thân cái tên của cửa hàng trở nên quan trọng như bất cứ những gì mà bạn có thể mua được ở đó”. Lại một lần nữa, điều này là một ý tưởng thương hiệu vững chắc đã làm cho boo khác biệt với những loại cửa hàng trên mạng khác trong tâm trí của người tiêu dùng. Nhưng vấn đề lại không nằm ở bất cứ thứ gì mà nó có thể đại diện mà lại chính là công nghệ, suy cho cùng thì Internet chính là một công nghệ.
Nếu bạn sẽ thành lập một thứ mà như Malmsten nói là một “cổng vào cho thế giới”, trước hết bạn phải chắc chắn có được một phần mềm tiện dụng cho mọi người có thể truy nhập vào cái cổng đó của bạn.
Ngay trong ngày đầu tiên boo.com đi vào hoạt động (hai tháng sau khi bắt đầu chiến dịch quảng cáo với hình ảnh người đàn ông nôn mửa), các vấn đề mà web site boo.com sẽ phải đối mặt đã trở nên rõ ràng. Trang web biến mất chỉ sau vài giây xuất hiện. Và rồi cuối cùng, khi người ta có thể thực sự vào đến web site này, những vấn đề đau đầu bắt đầu xuất hiện, cả cho khách hàng lẫn cho boo.
Một trong những vấn đề đau đầu đó là họ đã quá ỷ lại vào phần mềm Flash, một phần mềm cho phép họ có thể tạo dựng hình ảnh hoạt hình động. Quả vậy, một hình thức sinh động quan trọng của web site này là cô Boo, nhân vật trợ lý của cửa hàng chỉ có thể hoạt động trên nền của phần mềm Flash trong khi máy của hầu hết những người dùng Internet thường không có hỗ trợ phần mềm này. Thêm nữa, vào thời gian đó, hầu hết các máy tính cá nhân chỉ sử dụng bộ điều giải (modem) 56k hay yếu hơn. Điều này có nghĩa là nếu các máy này có hỗ trợ phần mềm Flash thì hình ảnh cũng sẽ diễn biến rất chậm. Đương nhiên, nếu ai đó sử dụng một máy Mac thì không có vấn đề gì để nói.
Và rồi đương nhiên là giới truyền thông không thể bỏ qua những vấn đề này của boo.com. Những khó khăn cũng như hạn chế của boo.com được đăng tải trên các phương tiện truyền thông. Và mỉa mai thay, tài năng không thể chối cãi của những người sáng lập ra boo.com về tính công luận lúc này đã bắt đầu chống lại họ. Đã từng chi phí nhiều triệu đô la vào quảng cáo và các bài báo, các tham vọng của họ rõ ràng là không phải thấp. Trong khi công ty đã thành công trong việc xây dựng một hình ảnh hợp thời và trẻ trung thì cùng lúc họ cũng tự đặt mình vào tầm ngắm của công luận. Trong lúc các cuộc tấn công trên mạng xoay quanh những vấn đề tính năng – hay tệ hơn là thiếu tính năng – thì giới truyền thông ngoài mạng lại nhắm vào những buổi tiệc tùng và mức sống cao sang chung quanh tổng hành dinh của boo ở đường Carnaby, London.
Malmsten lúc đó vẫn bào chữa rằng danh tiếng hào nhoáng của boo đã làm lu mờ những nỗ lực hoạt động tận tình không nhìn thấy được của công ty. Nhưng những thực tế khác đã phản lại những gì ông này bào chữa. Trong khoảng thời gian 18 tháng, công ty đã thu hút được 185 triệu đô la đầu tư từ những tên tuổi lớn như Benetton, J P Morgan, Goldman Sachs, tập đoàn thời trang Pháp LVMH và gia đình Hariri ở Liban. Phần lớn số tiền này được chi cho những vé máy bay hạng nhất và cuộc sống xa hoa không thể bào chữa của boo.
Dù sao cũng có một điều chắc chắn là boo không thu hút được đủ số khách hàng cần có. Nản chí bởi web site này chỉ chú tâm đến các hình ảnh bắt mắt hơn là đến những thông tin cần có về sản phẩm, rất ít người muốn bỏ công sức và thời gian ra cho boo trên 18 nước châu Âu mà web site này hiện diện.
Trong tháng đầu tiên, boo.com bán được khoảng 200.000 đô la hàng hóa với tỷ lệ lợi nhuận gần một nửa. Một con số và tỷ lệ đáng thèm muốn cho nhiều công ty bán lẻ trên mạng.
Nhưng có điều là hầu hết các web site bán lẻ đều không thể kham nổi con số chi phí 20 triệu đô la cho một tháng hoạt động. Đó là chi phí mà boo đã chi tiêu trong tháng 11 đó. Mãi lực có tăng nhưng không đáng kể gì với mức độ mà boo dự kiến. Từ tháng Hai đến tháng Tư năm 2000, tổng mãi lực của boo là 1,1 triệu đô la. Không thể thu hút thêm tiền đầu tư để bù đắp cho những gì đã bỏ ra, tháng 5 năm 2000 boo.com ngưng hoạt động và tuyên bố phá sản.
Trong thông cáo báo chí cuối cùng của họ – một trong những tuyên bố nổi tiếng nhất của thời đại thương mại điện tử, Malmsten và Leander giải thích câu chuyện theo cách của mình:
Ban quản trị cao cấp của boo.com đã nỗ lực hết mình trong những tuần vừa qua nhằm tăng thêm ngân sách cần thiết để duy trì và cho phép công ty phát triển theo đúng kế hoạch đề ra. Kế hoạch này bao gồm việc tái cấu trúc các hoạt động bán lẻ, phát triển việc kinh doanh hoàn toàn qua mạng, sử dụng công nghệ độc nhất của chúng tôi và xác định những đối tác chiến lược. Thật đáng nản lòng cho cả ban quản trị lẫn đội ngũ nhân viên khi chúng tôi không thể đưa kế hoạch này đến chỗ đơm hoa kết trái chống lại cái thực tế thương mại cải tiến quá chậm chạp.
Thông cáo này kết luận bằng một tuyên bố: “Chúng tôi tin tưởng chắc chắn là với boo.com chúng tôi đã có công thức cho một cuộc kinh doanh thành công”. Nhưng rất tiếc là không có một ai tin tưởng vào lời nói chắc chắn này. Một trong những người này là một thanh niên ở New York, Philip Kaplan, đã mở ra một web site với tên là fuckedcompany.com để đăng tải những sự kiện mà anh ta cho là sự lố lăng của nhiều công ty trên mạng. Kết quả là hàng trăm ngàn người đã bị thu hút đến với trang web này để thử xem những công ty nào có khả năng là kế tiếp trong chuỗi đổ nát này.
Khi boo.com sụp đổ, Kaplan đã nhạo báng một cách cay độc với câu hỏi cường điệu đặt ra cho những người ghé vào web site này:
“Bạn có thể nào nghĩ ra một chứng cớ hùng hồn hơn để giữ được cái đầu của bạn ở cao hơn cái vật che đít Calvin-Klein hơn là việc tiêu phí hàng chục triệu đô la vào một công ty trên mạng mới với một WEB SITE KHÔNG THỂ HOẠT ĐỘNG không?”.
Cũng có những người khác có quan điểm nhẹ nhàng hơn như một số nhân viên cũ của boo.com, những người vẫn trung thành với ký ức và tin là họ đã thành công nếu những nhà đầu tư bằng lòng cung cấp thêm tiền.
Nhưng cũng thật quan trọng khi xét vấn đề trên một phạm vi rộng hơn. Sau khi những tin tức tiêu cực về boo.com được đăng tải rộng rãi, nhiều công ty khác cũng đã phải đối mặt với định mệnh khắc nghiệt của chính mình.
Một trong những nhà báo có bài bình luận về định mệnh xấu số của boo.com là thông tín viên Internet Rory Cellan-Jones của BBC. Trong báo cáo về các công ty trên mạng ở Anh, ông này đã xem boo.com như một phần trong một toàn cảnh rộng lớn hơn: Cũng giống như các công ty ít khoa trương khác cũng đã bắt đầu thất bại, rõ ràng là vấn đề của boo chỉ là vấn đề về xác định thời điểm. Quan điểm của họ về thương mại điện tử đã giành được sự hỗ trợ từ các nhà đầu tư, nhưng cả người tiêu dùng lẫn các nhà cung cấp vẫn chưa sẵn sàng để chấp nhận hình thức mua sắm này một cách rộng rãi. Khi những nhà đầu tư bắt đầu lung lay niềm tin của họ với quan điểm này, vô số những công ty được thành lập dựa trên những lời hứa hẹn của cuộc cách mạng này bị bỏ mặc trong thất bại. Boo chỉ đơn giản là kẻ đầu tiên bởi vì đã tiêu phí những đồng tiền của nó quá nhanh.
Thất bại của boo.com không thể chỉ đơn giản là do thái độ ảo tưởng về Internet của những năm cuối thập niên 90, điều đó chỉ là một nhận thức được cải biến. Cho dù boo có là một công ty ngoài mạng thì cách thức hoạt động và chi phí như thế rồi cũng đưa nó đến chỗ sụp đổ. Việc chi phí hàng triệu đô la cho một chiến dịch quảng bá diễn ra hai tháng trước khi thực sự triển khai hiếm khi là một hành động tốt.
Một sai lầm khác, đáng nói hơn, là sự tự kỷ ám thị về đặc trưng thương hiệu của công ty. Những người làm marketing thường xem thường những đề nghị của đội ngũ kỹ thuật, đặc biệt là trong những quyết định chết người về các web site. Và kết quả là boo đã trở thành một trong những web site có hình thức khó tin nhất với những tính năng tệ hại nhất.
Xét về bề mặt, boo.com là một thương hiệu lớn. Nhưng việc thiết lập thương hiệu lại quan trọng hơn một vẻ bề ngoài tuyệt vời. Những hứa hẹn mà boo đã huênh hoang với cả những nhà đầu tư và người tiêu dùng đều không được thể hiện. Lúc này, tầm quan trọng của boo, thông qua những ví dụ tiêu cực của nó, đã giúp chúng ta hiểu được những giá trị thực của Internet trong việc thiết lập thương hiệu. Nó nhấn mạnh thực tế là khách hàng có thể cần đến thông tin và sự tương tác, nhưng họ cũng muốn đạt đến những tiện ích này một cách nhanh chóng và không gặp phải bất cứ phiền toái nào.
Các bài học từ vụ boo.com.
• Dùng đúng người. ‘ Dùng quá nhiều người không thích hợp, quá nhiều cố vấn non nớt nhưng lại quá ít những người bán lẻ có kinh nghiệm, cùng với nhiều yếu tố gây hấn khác’ theo nhận xét của thông tín viên Rory Cellan-Jones của đài BBC.
• Hiểu tầm quan trọng của việc định thời điểm. Một chiến dịch quảng bá từ tháng 9 để triển khai công việc vào tận tháng 11 hoàn toàn là lãng phí.
• Thực hiện marketing với chi phí hiệu quả. Chi phí quảng cáo cho một chiến dịch với các phương tiện truyền thông tốn kém nhưng không thích hợp là một sai lầm đắt giá.
• Phải chắc rằng web site có thể hoạt động. Đối với bất cứ một web site nào, nhất là những web site thương mại điện tử, tốt nhất là nên dùng những phương tiện tiếp cận thông thường nhất. Nói cách khác, phải chắc rằng nó có thể hoạt động với hầu hết các máy tính thông thường của người tiêu dùng.
• Nên biết là tính công luận có hai chiều. Nếu bạn được công luận chú tâm lớn, những sai lầm của bạn cũng nhanh chóng được ghi nhận với một tầm mức lớn tương đương.
Nên nhớ là công luận chỉ tốt khi nó được điều chỉnh, nếu bạn không hỗ trợ nó với sự thể hiện vững vàng – nó sẽ quay ngược chống lại bạn.
• Đừng hoạt động kinh doanh với những viễn tưởng. Mọi hoạt động kinh doanh đều đắt đỏ, nếu dự kiến mãi lực của bạn chỉ tính bằng số ngàn thì không nên chi phí hàng triệu để cổ động cho việc kinh doanh của bạn với hy vọng mãi lực sẽ được cải tiến trong tương lai. Nên bỏ qua những dự kiến ảo tưởng và không thực tế, bám chắc vào hiện thực trong lúc đó.
• Đừng dàn trải quá mỏng. Một trong những yếu tố chính dẫn đến cái chết chóng vánh của boo là quyết định khai trương cùng lúc trên 18 quốc gia khác nhau ở châu Âu.
Những chiến dịch tương tự cho từng nước tùy theo thời gian có thể là một cách tốt hơn để tạo thành tính toàn cầu cho thương hiệu.