Mọi thương hiệu cuối cùng rồi cũng đến lúc thất bại.
Không thể có được những thương hiệu cứ mãi trường tồn. Một số ra đi sau những tai tiếng lớn, một số biến mất trong tiếng rên rỉ đáng thương, nhưng tất cả rồi cũng có một lúc nào đó đối mặt với cái chết của chính mình.
Thế còn những Coca-Cola, McDonald’s thì sao? Họ không có vẻ gì là rồi sẽ biến mất trong ngày mai hay ngay cả trong một vài thập niên trước mắt nhưng không phải là không thể hình dung ra một tương lai khi xã hội lành mạnh hơn loại bỏ những thương hiệu này để chọn lấy những thương hiệu phù hợp với thời đại lúc đó hơn?
Nhiều thương hiệu trong những thương hiệu mạnh nhất của thế kỷ vừa qua đã bắt đầu có những dấu hiệu rệu rã. Một số nhiều hơn nữa đã qua đời. Vì vậy, chương này sẽ bàn về những thương hiệu đã từng mạnh mẽ trước đây nhưng nay đã không còn nữa, hay vẫn còn nhưng càng ngày càng suy yếu.
“Ông vua Crôm” đã kết thúc trong đống gạch vụn ra sao?
Oldsmobile là một trong những huyền thoại thương hiệu trong lịch sử xe hơi Mỹ. Được nhận biết từ năm 1897, đó là một trong năm thương hiệu chính được General Motors tạo thành – các thương hiệu kia là Chevrolet, Pontiac, Buick và Cadillac – đã đưa hãng sản xuất này đến chỗ chiếm khoảng 57% thị trường xe hơi của Mỹ vào giữa thế kỷ vừa qua.
Trong nhiều thập niên, Oldsmobile đã luôn là một thương hiệu tiên phong. Trong thập niên 1920, loại xe này được gọi là "Ông vua Crôm’ vì đó là chiếc xe đầu tiên có những trang trí mạ crôm. Một thập niên sau đó, Oldsmobile trở thành chiếc xe được sản xuất trên dây chuyền tự động hoàn toàn đầu tiên.
Năm 1966, Oldsmobile đã tung ra thị trường một loại xe lái bằng bánh trước.
Nhưng đến những năm gần đây, Oldsmobile đã đánh mất đi lợi thế tiên phong của nó. GM đã quyết định tăng thêm mức lợi nhuận bằng cách loại bỏ những đặc tính riêng của từng thương hiệu để có những chiếc xe đồng bộ như nhau. Và kết quả là Oldsmobile trông cũng không khác gì với những chiếc xe khác của GM, ngoại trừ những khác biệt nhỏ không quan trọng.
Năm 1983, một bài báo đăng trên tạp chí Fortune nhấn mạnh đến tính tương đồng của các thương hiệu GM với hình một chiếc Oldsmobile bên cạnh một chiếc Chevrolet, một chiếc Buick và một chiếc Pontiac. Đầu đề của bài báo là “Liệu thành công có làm băng hoại GM?”, nhưng lẽ ra nó nên là “Ghi nhận sự khác biệt”. Và nó đã mô tả về nhà máy lắp ráp tối tân của GM ở Orion, Michigan như sau:
Nhà máy trị giá 600 triệu đô la này đầy ắp rô bốt, các thiết bị vi tính và các thiết bị hàn tự động, bao gồm hai hệ thống Ploogate nối liền các bộ phận. Các máy nâng tự động được điều khiển bằng dây dẫn đặt ngầm dưới mặt đất chuyển các bộ phận rời trực tiếp từ bến bốc hàng vào. Với tính đa dạng của nó, Orion đã đặt ra những tiêu chuẩn mới cho các nhà máy của General Motors.
Nhưng trong khi công nghệ của GM có thể là vũ khí lợi hạicho công ty, những giá trị này lại không đem lại lợi ích cho Oldsmobile. Một bài báo vào tháng 5 năm 2002 trên tờ Detroit News đã giải thích vấn đề mà các nhà máy ở Detroit phải đối mặt trong thập niên 80 và 90:
Chiến lược thương hiệu có tính chất lịch sử của GM, được khởi xướng bởi chủ tịch Alfred Sloan trong những năm 20, dẫn người tiêu dùng từ Chevrolet đến Buick, sang Odsmobile và rồi Cadillac. Kế hoạch đã từng thành công này với những loại xe khác nhau cho từng phân bộ đã phá sản khi công ty tạo nên các thương hiệu khác nhau trên cùng gần như một kiểu xe. Chiếc Oldsmobile cứng nhắc và vô cảm không còn thu hút được những người tiêu dùng bị hấp dẫn bởi các kiểu xe sang trọng, ví dụ như Lexus của Toyota.
Tính trung thành chứ không phải là hấp lực đã lôi kéo người tiêu dùng đến các phòng trưng bày của GM. Tuổi trung bình của những sở hữu chủ các loại xe như Oldsmobile, Buick hay Cadillac là hơn 60 tuổi.
Cuối thập niên 90, GM mở ra một chiến lược thương hiệu mới để chống trả lại sự thiếu hứng cảm này. Ý tưởng là tập trung vào nhiều kiểu dáng chuyên biệt hơn là vào các phân bộ thương hiệu. Trong các loại Oldsmobile, công ty tung ra các kiểu Alero, Aurora và Intrigue trong một nỗ lực để theo kịp các đối thủ đáng gờm. Mặc dù các kiểu xe mới này thu hút được nhiều lời bình luận tích cực từ các phương tiện truyền thông chuyên về xe hơi nhưng chúng đều đã thất bại trong việc giành lấy thị phần trẻ trung hơn – thị phần mà chúng đã nhắm đến.
Vào cuối năm 2000, GM đã có một quyết định phải nói là đau lòng nếu không muốn nói là không thể tránh khỏi: dần dần loại bỏ thương hiệu Oldsmobile. Các kiểu dáng Oldsmobile dành cho người sưu tầm đã đánh dấu việc chấm dứt sản xuất thương hiệu xe hơi này. Từ 2004 trở đi không còn một kiểu xe Oldsmobile nào được sản xuất nữa.
Kể từ khi quyết định được công bố, các chuyên gia marketing đã thực hiện các cuộc truy niệm trễ cho thương hiệu này để tìm hiểu xem những gì thực sự đã xảy ra. Một sai lầm được nhắc đến nhiều nhất là nỗ lực cởi bỏ những ý nghĩa lỗi thời cho thương hiệu này. Điều này thật sự khó khăn cho một chiếc xe đã có từ trước một chiếc Ford và lại còn có tiền tố ‘cổ’ (old) ngay trong tên của nó.
GM đã cố gắng loại bỏ vấn đề này bằng chiến dịch quảng cáo xoay quanh câu chủ đề “đó không phải là một chiếc Oldsmobile của cha tôi”. Như Coca-Cola đã từng trải nghiệm với New Coke, không phải là dễ dàng để chuyển đổi đặc trưng của một thương hiệu đã có quá trình sản xuất hàng thế kỷ.
Thêm vào đó là những chiến lược không mục tiêu như sản xuất ra những chiếc Oldsmobile không mang nhãn hiệu Oldsmobile trên chiếc xe. Một bài báo trên Brand Week số ra trong tháng Hai năm 2001, sau công bố ngừng sản xuất của GM, đã xem xét những sai lầm của chiến lược thiết lập thương hiệu này như sau:
Vấn đề vấp phải chính là các thương hiệu, đặc biệt là các thương hiệu đã có hình ảnh được thiết lập tốt, không thể vị thế hóa lại được. Tuy chúng có thể dần dần chuyển sang một hướng mới nhưng không thể là một hình thức trái ngược lại với những gì mà chúng đã là đại diện. (…) Một giải pháp tốt hơn, một phương cách tiếp cận duy nhất là nên chấp nhận thương hiệu như nó đã từng, với hình ảnh cũ của nó, trao cho những khách hàng lớn tuổi của nó những sản phẩm mà họ muốn sở hữu cùng với một thông điệp để kích thích các nhu cầu của họ. Hãy đầu tư vào hình ảnh hiện hữu của thương hiệu, chiến lược này sẽ có lợi thế với con số những người trưởng thành Mỹ có năng lực tiêu dùng mạnh hơn càng lúc càng tăng thêm.
Oldsmobile chưa hề bao giờ bị xem là một thương hiệu vô cảm và đáng chán. Cho dù nó chưa bao giờ được xem như một thương hiệu của tuổi trẻ, nhưng nó vẫn luôn được nhìn nhận là một đột phá trong lãnh vực này. Tổn thương nghiêm trọng nhất của một thương hiệu vì vậy chỉ xảy ra khi danh tiếng của nó úa tàn, và sự kích thích để mua một chiếc Oldsmobile thay vì một thương hiệu khác của GM không còn quá lớn nữa.
Nhưng dù sao, bất chấp những thiếu sót rõ ràng này, tình cảm đối với Oldsmobile của những khách hàng truyền thống vẫn còn mạnh mẽ. Thậm chí có cả một web site (w.w.w.save-oldsmobile.org) được mở ra để tác động cho GM xem lại quyết định loại bỏ thương hiệu này của họ. Nhưng trang web này hầu như chỉ được dùng để nhắc nhở bạn về quá khứ của Oldsmobile. Những tác động cảm nhận về chiếc xe này vẫn chỉ hoàn toàn là hoài niệm. Thật thế, nếu công việc thiết lập thương hiệu là để phân biệt một sản phẩm với những cái tiếp theo trong tâm trí người tiêu dùng thì Oldsmobile đã thực sự thất bại từ mấy thập niên qua.
Các bài học từ vụ Oldsmobile:
• Làm cho thương hiệu khác biệt. Khi GM quyết định nhận lấy chính sách ‘đồng nhất tính’, thương hiệu Oldsmobile đã trở thành một thứ chung nhất.
• Đừng phản bội những giá trị thương hiệu. ‘Một thương hiệu có thể thay đổi một vài yếu tố đặc trưng của nó nhưng phải chắc ràng người tiêu dùng vẫn có thể nhận ra những giá trị thương hiệu cũ vẫn còn đó sau khi thay đổi’, Jacques Cherron nhân viên của công ty tư vấn thương hiệu JRC&A góp ý. Nỗ lực chuyển đổi Oldsmobile thành một thương hiệu trẻ và thời thượng rõ ràng là một sự phản bội thương hiệu quá trớn.
Không theo kịp “khẩu vị” của thời đại
Theo phần lớn các báo cáo thì xà bông Pear’s không phải là một thất bại thương hiệu thông thường. Đúng thế, đó là một trong những thương hiệu lâu đời nhất của lịch sử marketing.
Loại xà bông này được đặt tên theo một cô thợ uốn tóc ở London, cô Andrew Pears, người có hình trên mẫu thiết kế 1789. Trong triều đại của nữ hoàng Victoria, xà bông Pear’s đã trở thành một trong những sản phẩm đầu tiên ở Anh có một đặc trưng thương hiệu vững chắc nhờ quảng cáo. Thật thế, người đàn ông đứng đằng sau những nỗ lực quảng bá đầu tiên đó là Thomas J Barratt, người được xem như là cha đẻ của quảng cáo hiện đại.
Những lời khen xác nhận đã được dùng để quảng bá cho thương hiệu. Ví dụ như, Ngài Erasmus Wilson, chủ tịch đại học Phẫu thuật Hoàng gia – Royal College of Surgeons - bảo đảm rằng xà bông Pear’s chứa những “thành phần tẩy rửa hiệu quả khác hẳn với các loại xà bông khác”.
Barratt cũng đưa xà bông Pear’s thâm nhập vào thị trường Mỹ với nhà lãnh đạo tôn giáo có ảnh hưởng lớn Henry Ward Beecher và việc so sánh sự sạch sẽ, đặc biệt là Pear’s, với việc sùng đạo. Sau khi đạt được điều này, Barratt đã dùng nguyên trang bìa của báo New York Herald để phô trương sự chứng thực khó tin này.
Chiến dịch quảng cáo ‘Bọt xà bông’ với hình một bé trai tắm trong bọt đã thành công một cách đặc biệt và đưa Pear’s trở thành một phần trong đời sống hàng ngày ở cả hai bên bờ Đại Tây Dương. Nhưng dù sao Barratt cũng nhận ra được bản chất thường thay đổi của marketing. ‘Khẩu vị thay đổi, thời trang thay đổi và vì vậy những người làm quảng cáo cũng phải thay đổi theo chúng’, một người làm quảng cáo của Pear’s đã nói trong một cuộc phỏng vấn. ‘Một ý tưởng hiệu quả cho thế hệ trước sẽ trở nên vô cảm, nhạt nhẽo và vô ích nếu được dùng cho công chúng ngày nay. Không phải vì những ý tưởng của ngày hôm nay là tốt hơn những ý tưởng của hôm qua, nhưng có sự khác biệt là nó nhắm trúng vào khẩu vị của ngày hôm nay’.
Trong suốt nửa đầu của thế kỷ hai mươi, Pear’s vẫn là một thương hiệu xà bông hàng đầu ở Anh, nhưng đến cuối thế kỷ thì thị trường bắt đầu thay đổi hoàn toàn.
Trong một bài báo vào tháng Mười năm 2001 trên tờ Guardian, Madeleine Bunting đã vẽ lại biểu đồ tình yêu của chúng ta với xà bông:
Trong hơn một trăm năm qua, xà bông đã phản ánh sự phát triển của nền văn hóa tiêu dùng. Một số tên thương hiệu sớm nhất đã thuộc về xà bông; nó là một trong những loại hàng hóa được sản xuất hàng loạt đầu tiên có bao bì và là chủ đề của một số chiến dịch quảng cáo đầu tiên trong lịch sử marketing. Những hãng sản xuất xà bông là những người đi tiên phong trong việc nghiên cứu thị trường; soap opera (kịch bình dân), những câu chuyện bi kịch trong gia đình, được gọi như vậy bởi chúng thường được công diễn với sự tài trợ của những hãng xà bông. Xà bông đã tạo nên những ông trùm với tài sản kếch xù –William Hesketh Lever, người đàn ông 33 tuổi đã gầy dựng nên nhà máy Port Sunlight (nơi Pear’s được sản xuất)- và cũng không phải là trùng hợp bất ngờ khi hai trong những thương hiệu đa quốc gia lâu đời và lớn nhất thế giới, Unilever và Procter & Gamble, đã vươn tới đỉnh cao quyền lực với sự hỗ trợ của xà bông.
Nhưng mới đây, Bunting đã cải chính, có một sự thay đổi đang hình thành. Loại xà bông cục được sản xuất hàng loạt bị thay thế bằng các phiên bản chất lỏng – kem tắm, nước tắm và xà bông nước. ‘Để theo đuổi lý tưởng về tính sạch sẽ, loại xà bông cục bị cho là không vệ sinh’, cô lý giải như thế.
Đương nhiên đó là một thông tin đáng ngại cho thương hiệu Pear’s, đến cuối thế kỷ vừa qua thị phần của nó trong thị trường xà bông tắm chỉ còn lại có 3% và không còn một kế hoạch marketing nào được dự tính. Ngày 22 tháng 02 năm 2000, công ty mẹ Unilever thông báo việc họ buộc phải loại bỏ thương hiệu Pear’s. Quyết định cắt giảm chi phí là một phần trong một chiến lược rộng lớn hơn nhằm tập trung vào 400 thương hiệu có tiềm lực và chấm dứt 1.200 thương hiệu yếu kém khác.
Vậy lý do nào đã làm mất đi sức mạnh của thương hiệu Pear’s? Chắc chắn là việc chuyển đổi sang các loại kem tắm và xà bông nước là một yếu tố. Nhưng Unilever vẫn còn đó thương hiệu Dove, một loại xà bông cục khác vẫn còn mãi lực tốt. Chính xác hơn thì Pear’s là một thương hiệu được xây dựng trên một quảng cáo và khi quảng cáo hỗ trợ này không còn nữa, đặc trưng của thương hiệu dần dần trở nên không thích hợp. Sau nhiều năm đứng ở hàng đầu, xà bông Pear’s đã thất bại trong việc thích ứng với khẩu vị của thời đại như Thomas J Barratt đã từng nói.
Các bài học từ vụ xà bông Pear’s:
• Mọi thương hiệu đều có một thời của nó. Xà bông Pear’s đã từng là một thành công lịch sử, nhưng rồi nó đã không thể thích ứng với thị hiếu và xu hướng của thời đại.
• Quảng cáo có thể hỗ trợ việc xây dựng một thương hiệu.
Nhưng những thương hiệu được xây dựng bằng quảng cáo luôn cần đến quảng cáo để trợ lực cho chúng.
Khi một thương hiệu đi vào giấc ngủ
Năm 2002, thương hiệu Ovaltine kỷ niệm sinh nhật lần thứ 98. Cùng năm đó, họ phải đóng cửa nhà máy ở Anh và buộc phải thú nhận là cuối cùng họ đã đánh mất đi thị trường chính của họ. Thương hiệu Ovaltine được đưa ra rao bán nhưng, vào thời điểm viết cuốn sách này, vẫn chưa có một người mua nào quan tâm đến nó.
Được sản xuất đầu tiên bởi một công ty thực phẩm của Thụy Sĩ vào năm 1904, loại nước uống bằng lúa mạch có thêm vào vitamin này đã trở thành một loại nước uống trước giờ ngủ được ưa chuộng ở Anh. Mặc dù thường được uống vào buổi tối để có được một giấc ngủ ngon nhưng quảng cáo nguyên thủy của thương hiệu này lại nhấn mạnh đến những phẩm chất trái ngược. Thật vậy, Ovaltine đã là nhà tài trợ chính thức của Olympic 1948 và đã được quảng cáo là một loại nước tăng lực từ nhiều năm trước khi cái tên này được chấp nhận rộng rãi. Năm 1953, nó được dùng trong cuộc chinh phục đỉnh Everest nổi tiếng của Ngài Edmund Hillary và thậm chí còn được nhắc đến trong các bài tường thuật như là một loại nước tráng dương nhiều chục năm trước khi Viagra xuất hiện.
Thật lạ, khi vào nửa sau thế kỷ hai mươi, thương hiệu này lại được ghi nhận như một loại nước chống lại bệnh mất ngủ chứ không là một loại nước dành cho các nhà thể thao hay hỗ trợ chuyện tình dục. Như Mark Lawson đã viết trên tờ Guardian vào tháng Sáu năm 2002, nó cũng được biết đến như một loại nước uống dành cho người lớn tuổi qua một chiến dịch quảng cáo ngập tràn tính hoài cổ.
Một phần trong những lý do dẫn đến sự tụt dốc của Ovaltine là do các thế hệ người tiêu dùng gần đây dường như đã thích ứng với trạng thái mệt mỏi do kết quả của việc làm việc nhiều giờ, tình trạng giao thông công cộng tệ hại hơn hay những gánh nặng gia đình của các ông bố bà mẹ trẻ. Họ cũng không còn thói quen giống như các bậc cha ông của mình hay uống rượu vào buổi tối; thay vào đó, họ lại thức khuya hơn thậm chí suốt đêm để xem truyền hình. Tất cả những thói quen mới mẻ trên dường như cùng nhau họp lại để hạ gục Ovaltine.
Khi mãi lực của Ovaltine bắt đầu suy giảm, họ cũng đã nỗ lực tung ra thị trường những thương hiệu phụ như Chocolate Ovaltine, Ovaltine Light và Ovaltine Power. Họ cũng dùng những đứa trẻ thời nay trong quảng cáo của họ với nỗ lực lấy lại vị thế như một thương hiệu của hôm nay chứ không phải của ngày hôm qua.
Nhưng Ovaltine không giống như những loại nước uống khác – Lucozade chẳng hạn, đã chuyển từ hình tượng một loại thuốc sang một hình ảnh thể thao với một chiến dịch marketing khôn khéo - Ovaltine không thể rũ bỏ được đặc trưng hoài cổ và ru ngủ của nó. Việc có một người chủ mới với khả năng tạo thành những nhiệm mầu vẫn còn là một ẩn số.
Các bài học từ vụ Ovaltine.
• Không xây dựng những liên tưởng thương hiệu không phổ biến. Khó khăn của loại nước uống truyền thống trước khi ngủ này là nó đã được liên hệ với hai đặc điểm không được ưa chuộng: hoài cổ và ru ngủ.
• Đừng rơi vào cái bẫy của sự hoài niệm. Hoài niệm có thể là một sức mạnh để bán hàng nhưng nó cũng có thể làm cho thương hiệu không thể thích ứng với thời đại.
Không thể giữ vững ngôi đầu
Một thương hiệu có thể trở nên thành công vượt bậc hay không? Câu trả lời ngắn gọn dĩ nhiên là không thể. Có khi nào sự thành công và tính phổ biến của một thương hiệu như Coca-Cola hay McDonald’s lại có thể là điểm yếu của chúng không? Chắc chắn là không. Người tiêu dùng biết rõ là họ cần gì ở một thương hiệu như Coca-Cola (nước cola) hay McDonald’s (thức ăn nhanh) và họ không muốn bất cứ thứ gì khác. Nếu McDonald’s muốn thành lập một nhà hàng cao cấp hay đồ chay, họ cần phải đổi tên thương hiệu để có thể thu hút được người tiêu dùng. Coca-Cola đã cảm thụ được bài học này từ kinh nghiệm thực tiễn của chính mình khi tung ra thị trường loạt sản phẩm quần áo Coca-Cola và doanh số là cực thấp so với dự kiến. Bởi Coca-Cola là một thương hiệu được tôn sùng trên khắp thế giới nên người ta không muốn mặc nó mà chỉ muốn uống nó.
Vì vậy, ta hãy đặt lại câu hỏi: liệu một thương hiệu có thể thành công vượt bậc hay không? Không thể, miễn là thương hiệu đó vẫn giữ nguyên với cùng một chủng loại sản phẩm.
Khi một thương hiệu đã trở nên gắn liền với một loại sản phẩm mang tính toàn cầu thì hầu như nó không thể thay đổi được nhận thức của người tiêu dùng. Dù sao thì thương hiệu cũng chính là những cái tên. Nếu hai con người có một cái tên hoàn toàn giống nhau, người ta sẽ lẫn lộn giữa hai người đó và đối với sản phẩm cũng thế. Nhưng nếu tự thân chủng loại sản phẩm thay đổi, không kể đến tính chất của thương hiệu thì sao? Đối với những thương hiệu như Coca-Cola hay McDonald’s thì không ảnh hưởng bởi nhu cầu về nước cola và thức ăn nhanh vẫn luôn hiện hữu, nhưng điều này sẽ tác động đến các loại thương hiệu khác. Đáng ghi nhận hơn hết là trường hợp của Kodak.
Có thể là không một thị trường nào lại đang thay đổi với một tốc độ chóng mặt như là thị trường phim ảnh. Càng lúc càng có nhiều người tiêu dùng bán các máy chụp hình tiêu chuẩn của họ đi để đổi lấy những máy ảnh kỹ thuật số. Nhiều chuyên gia cho rằng vấn đề chỉ là thời gian trước khi toàn thể thị trường máy chụp hình chuyển thành máy ảnh kỹ thuật số.
Kodak dù sao cũng là một thương hiệu được liên hệ một cách cơ bản với ngành nhiếp ảnh truyền thống. Khi nghĩ về Kodak, người ta nghĩ ngay đến những hộp phim bé nhỏ màu vàng chứ không hề nghĩ đến công nghệ kỹ thuật số bén nhọn.
Theo như giáo sư John Kotler của trường kinh doanh Harvard việc thị trường chuyển đổi sang kỹ thuật số đã tạo nên một thách thức đầy khó khăn và ảm đạm đối với thương hiệu này. “Trong suốt thế kỷ vừa qua Kodak đã quá thành công với quá nhiều thị phần chiếm lĩnh được. Và nay, điều này lại trở thành tệ hại đối với họ”.
Kodak đã đáp ứng với sự thách thức này ra sao? Họ cũng gia nhập vào đấu trường kỹ thuật số với sự sáng tạo ra thương hiệu Kodak Digital Science. Nhưng rồi những năm tiếp theo người ta lại chứng kiến sự đầu tư mạnh mẽ của Kodak vào ngành nhiếp ảnh truyền thống với việc phát triển hệ thống ghi hình tiên tiến được thương hiệu hóa thành Kodak Advantix.
Hệ thống mới này đem lại nhiều lợi thế hơn cho người tiêu dùng như có thể chọn lựa giữa ba hình thức in hình khác nhau.
Nhưng dù thế nào thì việc phát triển loại máy ảnh Advantix và phim chụp cũng hết sức tốn kém cho Kodak. Từ năm 1996 cho đến năm 1998, công ty đã bỏ ra 200 triệu đô la để đầu tư cho hệ thống này để rồi cuối cùng chỉ nhận thấy có những vấn đề về phân phối. Không có bao nhiêu người bán lẻ muốn tồn trữ loại máy và phim này, cũng như không có đủ chỗ cần thiết để có thể rửa ảnh cho loại phim Advantix .
Một số nhà bình luận thương hiệu, trong đó có cả Al Ries và Jack Trout, đã thắc mắc về tính hợp lý đằng sau quyết định đầu tư mạnh mẽ vào ngành nhiếp ảnh truyền thống – cho dù đó có là ngành nhiếp ảnh truyền thống tiên tiến – vào lúc mà cả thị trường đã bắt đầu hướng đến nhiếp ảnh kỹ thuật số. “Cứ để cho hệ thống cũ kỹ chết một cái chết tự nhiên và dùng tiền để xây dựng một thương hiệu kỹ thuật số mới có phải là tốt hơn không?”Ries đặt câu hỏi này trong quyển 22 Quy luật Bất biến về việc Thiết lập Thương hiệu.
Kodak vẫn bám lấy Advantix và dù sao sự kiên trì này cũng đã được đền đáp cho dù chỉ là trước mắt. Năm 1997, Advantix chiếm được 20% tổng mãi lực toàn bộ sản phẩm của Kodak.
Nhưng có vẻ như Advantix không đủ sức hấp dẫn để ngăn người tiêu dùng đi theo công nghệ kỹ thuật số và sự đầu tư vào hệ thống Advantix chỉ được phục vụ để tái xác nhận sự liên hệ của họ với ngành nhiếp ảnh truyền thống. Đến lúc đó, vẫn không có được bao nhiều người quan tâm đến thương hiệu Kodak Digital Science. Như Des Dearlove và Stuart Crainer đã giải thích trong quyển Quyển sách tối thượng về các thương hiệu kinh doanh, Kodak cần phải thay đổi chiến lược cạnh tranh của họ nếu muốn thương hiệu này tồn tại lâu dài: ‘Ngày nay, Kodak không chỉ đang cạnh tranh với gã đối thủ chính Fuji của họ mà còn với cả những con thú ăn thịt đói khát của Thung lũng Silicon đang cố giành giật từng phần chia của thị trường máy ảnh kỹ thuật số đang dần lộ rõ’.
Dù sao thì thương hiệu Kodak cũng đã bị buộc chặt với phim chụp ảnh truyền thống kể từ lần đầu tiên nó được giới thiệu với thị trường vào năm 1885, và tiếng tăm này thật khó mà có thể thay đổi. Nhất là khi không chỉ có mỗi thương hiệu Canon mà còn có một danh sách dài những Minolta, Sharp, Sony, Casio và nhiều hơn nữa đã tạo được danh tiếng trong ngành nhiếp ảnh kỹ thuật số.
Một khi một công nghệ nào đó tạo được bước đột phá quan trọng thì việc này đều kéo theo nhiều thương hiệu hoàn toàn mới nhảy vào cuộc chơi. Khi thị trường máy tính gia đình bùng nổ, Apple xuất hiện. Khi công nghệ điện thoại di động cất cánh, Orange có mặt. Tự thân Kodak cũng đã từng là một thương hiệu đi đầu mới với một công nghệ tiên phong mới, đã được quảng bá một cách tuyệt vời với khẩu hiệu ‘bạn chỉ cần bấm nút, chúng tôi sẽ lo phần còn lại’. Bây giờ thì dù sao một thương hiệu đã mang theo cùng với nó những nhận thức thương hiệu đáng giá cả thế kỷ đã không còn có thể đồng hành với thời đại kỹ thuật số. Câu hỏi mà các ủy viên quản trị của Kodak sẽ phản kháng nhưng rồi cuối cùng có thể sẽ phải đối mặt là: liệu có phải đã đến lúc họ cần phải tự mình bấm nút thương hiệu hay không?
Ý kiến của các chuyên gia marketing là không đồng nhất.
Dearlove và Craner tin là với những thành công trước kia của mình, thương hiệu Kodak hoàn toàn có thể sống sót bằng cách này hay cách khác – “Thương hiệu đáng giá thế này mà có thể chịu chấp nhận một cái chết quá dễ dàng hay sao?”. Nhưng Ries lại khác, ông tin là Kodak không nắm được cơ hội để vượt qua: “Thương hiệu Kodak không có được sức mạnh bên ngoài địa hạt phim chụp ảnh truyền thống”.
Nếu Kodak muốn có được cơ hội ngàn vàng, nó cần phải có những quyết định khó khăn và tiềm ẩn rủi ro. Quả thật là khó khăn để có thể đứng vững cả với ngành ảnh truyền thống cùng lúc với ngành kỹ thuật số mới mẻ.
Khi việc thiết lập thương hiệu là một quá trình khác biệt hóa, Kodak buộc phải giữ được đặc trưng thương hiệu riêng để có thể đứng riêng, biệt lập với các đối thủ của mình. Cùng lúc, nó phải có được khả năng hình thành một hình ảnh thương hiệu với lợi khí công nghệ mới mà họ muốn quảng bá. Điều này không phải là không thể. Dù sao thì khi giữ vững được ngành nhiếp ảnh truyền thống vẫn tiếp tục tồn tại dưới bất cứ hình thức nào đi nữa thì Kodak cũng sẽ có được cơ hội sống sót.
Chiến lược hợp tác với AOL cho dịch vụ “Bạn có những tấm ảnh ưng ý” của họ rõ ràng là một hoạt động đúng hướng.
Họ sẽ, dù thế nào đi nữa, phải có những quyết định khó khăn và quyết đoán. Một trong những quyết định khó khăn nhất cho một thương hiệu là: nó có nên đoạn tuyệt với những gì mà nó đã kế thừa hay không? Mặc dù khó khăn nhưng tốt nhất là công ty nên tự mình quyết định còn hơn là để cho những áp lực của thị trường chi phối. Liệu là sẽ còn có vấn đê nào khác nữa hay không? Chỉ có thời gian mới có thể trả lời được. Quan trọng hơn hết, có thể Kodak sẽ buộc phải tạo nên một thương hiệu mới hoàn toàn.
Các bài học từ trường hợp của Kodak.
• Thị trường không bao giờ bất biến. Các thị trường luôn ở trong trạng thái biến chuyển, đặc biệt là các thị trường đặt căn bản trên việc phát triển công nghệ.
• Các thương hiệu có tuổi thọ riêng của chúng. Thương hiệu Kodak đã có mặt từ những năm 1880, đó là một trong những thương hiệu công nghệ lớn tuổi nhất còn hiện hữu đến bây giờ. Lúc này, có thể thương hiệu này đã trở nên quá già cỗi. “Có một thời để đầu tư vào một thương hiệu và có một thời để thu hoạch từ một thương hiệu. Và cuối cùng thì cũng có một thời để đưa một thương hiệu vào giấc ngủ thiên thu”, Al Ries ngậm ngùi tuyên bố.
• Thành công là một con dao hai lưỡi. Một thương hiệu càng thành công bao nhiêu trong một thị trường thì càng khó khăn bấy nhiêu để nó thích ứng một khi thị trường thay đổi.
Sống với chủng loại, chết cũng với chủng loại
Nếu ngành ảnh kỹ thuật số là một thử thách khắc nghiệt cho Kodak thì nó cũng là một thử thách hầu như không thể vượt qua với Polaroid. Tháng 10 năm 2001, sau nhiều năm doanh thu liên tục sa sút và cắt giảm chi phí không ngừng, Polaroid đã phải tuyên bố phá sản. Mặc dù công ty này đã được mua lại bởi bàn tay quyền lực Bank One nhưng nhiều người vẫn cho rằng thời hoàng kim của thương hiệu này đã thuộc về quá khứ.
Dù sao thì máy ảnh kỹ thuật số cũng chỉ là một yếu tố phụ trong sự sụt giảm rõ ràng của thương hiệu chụp hình lấy liền này. Để hiểu được tại sao họ lại không thể gìn giữ được các tài sản thương hiệu đã từng một thời oanh liệt, chúng ta cần phải hiểu được thương hiệu này đã được tạo thành ra sao.
Polaroid đã được thành lập bởi cử nhân đại học Harvard Edwin Land vào năm 1937, người đã bỏ ra nhiều năm nghiên cứu các phương cách để giảm thiểu vấn đề chói ánh sáng trong việc chụp hình. Những sản phẩm Polaroid đầu tiên có kèm theo đèn bàn chiếu sáng để giảm thiểu sức chói của ánh sáng và kính lọc sáng.
Trong những năm sau thế chiến thứ II, Polaroid trở thành từ đại diện cho ảnh chụp lấy ngay. Land, người đi tiên phong trong lĩnh vực chụp ảnh lấy ngay, tung ra loại máy chụp hình lấy ngay đầu tiên của ông vào năm 1948 và đến năm 1970, tên thương hiệu trở thành tên của chính sản phẩm. Với thực tế là một thương hiệu đầu tiên và duy nhất trong chủng loại sản phẩm này, tên của thương hiệu đã trở thành tên của chính sản phẩm. Nói cách khác, người ta không còn nói là “một máy chụp hình Polaroid” nữa mà chỉ đơn giản là “một Polaroid”.
Trong thập niên 70, hình ảnh của Polaroid càng được nâng cao qua chiến dịch quảng cáo cho loại máy chụp hình One Step của công ty với hai diễn viên James Garner và Mariette Hartley trong các vai diễn trữ tình. Bởi tính chất có ngay của nó, hình được hoàn tất chỉ vài giây ngay sau khi chụp, tính chất của thương hiệu đã trở nên hấp dẫn và sống động ngay trong khoảnh khắc.
Thập niên 70 cũng chứng kiến Polaroid phát triển thành một hình tượng được tôn sùng, với vô số những gương mặt tiếng tăm trở thành ủng hộ viên của thương hiệu. Nói chung thì cả thế giới nghệ thuật trở thành một ủng hộ viên của việc chụp hình lấy ngay. Không ngẫu nhiên một chút nào, Edwin Land đã hiểu được là giới nghệ thuật có thể chứng thực cho sản phẩm của ông ra sao kể từ những năm 1950. Ông đã biết rằng nếu Polaroid được nhìn nhận như một thứ gì đó mới mẻ hay chỉ như một mánh lới quảng cáo, thương hiệu sẽ lụi tàn nhanh chóng cũng như lúc nó mới xuất hiện. Vì vậy, ông ta cần phải thiết lập Polaroid thành một hình thức nghệ thuật tiềm tàng trong chính những điều kiện của nó.
Vào năm 1955, Edwin Land đã tìm ra giải pháp dưới hình thức của một nhà nhiếp ảnh phong cảnh nổi tiếng thế giới, Ansel Adams, người đã triển lãm các tấm ảnh của mình ở viện bảo tàng Nghệ thuật Đương đại ở New York. Ansel Adams được mời đến công viên quốc gia California để thực nghiệm nhiều loại phim chụp ảnh Polaroid khác nhau. Những tấm hình nghệ thuật với phong cảnh đầy tuyết không thua kém gì những tác phẩm trước đây của Adams là kết quả của cuộc thực nghiệm này. Với sự trợ giúp của một nhiếp ảnh gia nghiêm túc như Ansel Adams, Polaroid đã trở thành một thương hiệu được nể vì. Từ thành công này, mỗi khi Land tạo ra một loại phim mới ông đều mời những nhiếp ảnh gia và các nhà nghệ thuật đến phòng thí nghiệm Polaroid để thẩm định những gì họ tận mắt thấy. Còn có cả một bộ sưu tập những bức ảnh nghệ thuật Polaroid được tập hợp một cách trân trọng và nay đã đạt đến con số hơn hai mươi ngàn tác phẩm.
Đến giữa thập niên 70, nhiều nhiếp ảnh gia với đặc trưng nghệ thuật khác biệt hoàn toàn với Ansel Adams đã trở thành những người ủng hộ cho Polaroid. Trong một bài báo ấn bản vào tháng 10 năm 2001 trên tờ Guardian, Jonathan Jones đã giải thích về sự liên hệ giữa thương hiệu Polaroid và giới nhiếp ảnh nghệ thuật như sau:
Màu sắc của Polaroid đậm đà, hơi không thật một chút nhưng lại làm tăng thêm độ huy hoàng cho một hình ảnh.
Điều này hấp dẫn các nghệ sĩ bởi nó làm rõ những kỹ năng của thuật nhiếp ảnh […] Cuộc cách mạng đã làm cho Polaroid trở thành một công cụ toàn cầu cho các nghệ sĩ, cũng như cho phương pháp nhiếp ảnh, chính là việc tung ra loại máy ảnh Polaroid SX-70 vào năm 1972. Loại máy chụp hình đầu tiên với một bộ phim Polaroid bên trong, vì vậy bạn chụp và rồi nhìn tấm hình vừa được chụp từ từ chui ra khỏi máy.
Kể từ khi tên của công ty trở thành chính tên của sản phẩm vào đầu những năm 70. Polaroid lúc này được dùng để chụp cả những thứ hình bừa bãi, rẻ tiền, nhanh chóng và tùy tiện, những việc có thể ảnh hưởng đến tên tuổi tốt đẹp của thương hiệu […] Thập niên 70 là thời kỳ vàng son của Polaroid nhưng nó không còn được sử dụng hoàn toàn đúng như những lý tưởng nghệ thuật ban đầu của Land.
Nói cách khác, những chứng thực của giới nghệ sĩ nhiếp ảnh mà Land đã giành được nay lại có những tác động nghịch với việc tìm cách làm cho chụp hình lấy ngay trở thành một phương tiện nghiêm túc của thương hiệu này. Vậy là trong lúc Polaroid càng ngày càng trở nên phổ biến thì nó lại dần đánh mất đi sự tin tưởng mà nó đã mất biết bao thời gian và tài lực mới gầy dựng được.
Với việc Polaroid được nhìn nhận như một thương hiệu để chơi, phù phiếm và thậm chí chỉ dùng một lần, người tiêu dùng ít khi xem nó như một phương tiện thay thế các loại máy ảnh bình thường. Những máy ảnh này vẫn được xem là một sản phẩm chọn lọc và sang trọng, tuy vẫn có thể dùng trong những lúc vui chơi như tiệc tùng, nhưng nó không được xem trọng như Canon trong việc chụp hình chân dung gia đình.
Vấn đề này có thể được giải quyết phần nào nếu công chúng nhận thấy các thương hiệu nhiếp ảnh thông thường khác xử sự với việc chụp hình lấy ngay một cách nghiêm túc.
Trên thực tế, Kodak đã xử sự nghiêm túc với việc hình chụp lấy ngay và còn hoạch định để cạnh tranh với Polaroid bằng một dòng sản phẩm mới. Nhưng Polaroid không hề muốn chia sẻ thị phần của họ cho bất kỳ một ai khác nên đã phát đơn kiện Kodak để bảo vệ bản quyền của họ. Và rồi họ đã thắng trong cuộc chiến pháp lý đó, nhưng lại cũng chặn đứng một cách hiệu quả sự phát triển của thị trường ảnh chụp lấy liền.
Chiến lược độc quyền có chủ định này lại làm nẩy sinh những vấn đề sâu xa hơn vào thập niên 80 khi các loại máy chụp hình 35mm giá thấp tràn ngập thị trường Mỹ, được hỗ trợ bằng những tiệm rửa ảnh lấy gấp trong vòng một tiếng đồng hồ. Khách hàng có thể có được những tấm hình chất lượng cao, nhanh chóng mà không cần phải chờ đợi đến cả tuần lễ. Điều này có nghĩa là Polaroid đang dần mất đi những giá trị quan trọng của nó. Có thể trước đây nó không thể cạnh tranh với đối thủ về chất lượng nhưng nó có lợi thế về tốc độ, nay thì ngay cả cái lợi thế hơn người đó cũng không còn đứng vững được nữa.
Cú đấm chết người cuối cùng là việc góp mặt của máy tính gia đình và máy ảnh kỹ thuật số. Trong tổng kết về cái chết của Polaroid, báo cáo kinh doanh North America của đài BBC thông tin trực tuyến đã kết luận ngắn gọn cho sự vượt trội của nhiếp ảnh kỹ thuật số: “Không chỉ có được hình ảnh ngay tức khắc mà lại còn có thể gởi đi xa hàng trăm hay ngay cả hàng ngàn dặm với chỉ một hay hai cú nhấp chuột mà thôi”.
Thương hiệu Polaroid nhanh chóng bị loại khỏi mọi chọn lựa. Họ đã nỗ lực mở rộng sang các loại phim chụp hình 35 ly truyền thống nhưng đã thất bại trong việc lôi kéo những khách hàng của Kodak. Sự liên tưởng giữa thương hiệu Polaroid và việc chụp ảnh lấy ngay đã bám rễ quá vững chắc trong tâm trí của người tiêu dùng. Polaroid cũng cho thấy là họ không có khả năng tự chuyển thành một công ty ảnh kỹ thuật số. Điều này đã gây bất ngờ cho nhiều nhà phân tích đã tin rằng Polaroid có nhiều cơ may hơn là Kodak để cạnh tranh trong đấu trường kỹ thuật số này. “Không một thương hiệu nào có được vị thế tốt hơn là Polaroid để đầu tư vào ngành ảnh kỹ thuật số”, Peter Post, Giám đốc điều hành của Cossette Post – một bộ phận của công ty marketing lớn nhất Canada, Cossette Communications Group nhận xét, “Còn có tiện ích nào lớn hơn là bản chất có ngay? Polaroid có thể đã là một lực lượng chính trong thị trường ảnh kỹ thuật số ngày nay nếu có một ai đó nhìn vào các nền văn hóa và nỗ lực hình dung ra thương hiệu này thích hợp với chỗ đứng nào. Họ đã không bao giờ đạt được đến chỗ đó”.
Thật mỉa mai khi một thương hiệu được liên hệ với tốc độ và sự tức thì lại bị một trong những chỉ trích chủ yếu chống lại Polaroid cho là họ đã quá chậm chạp trong việc phản ứng với những thay đổi của thị trường. Họ đã thất bại trong việc dự kiến những quan hệ mật thiết của ngành ảnh kỹ thuật số bởi họ đã không thể hiện được khả năng ứng phó với việc tăng lên của những cửa hàng rửa ảnh lấy liền “một giờ” cách đây một thập niên.
Tính sáng tạo mà Edwin Land đã từng phô diễn khi thành lập công ty nay đơn giản là không còn nữa. Như nhà doanh nghiệp nổi tiếng của Mỹ - David Oreck đã trình bày trong bài diễn thuyết nổi tiếng “Ai đang giết những tên thương hiệu xuất sắc của Mỹ?”, có một hướng phát triển nguy hiểm chống lại tính sáng tạo của những công ty đã thành lập lâu năm. “Các giám đốc kinh doanh chống lại sự mạo hiểm. Những nhà đầu tư cổ phiếu ở Wall Street cũng không muốn mạo hiểm. Họ đều muốn có những kết quả rõ ràng. Nhưng tầm nhìn xa mới đáng tôn trọng hơn đối với một thương hiệu. Chúng ta phải tìm ra một cách để những người sáng tạo không bị kiềm chế.
Việc kinh doanh vẫn còn nhiều những kẻ mơ mộng hơn là những bộ óc khoa học”.
Một thất bại nữa đã chi phối thương hiệu Polaroid chính là sự độc quyền của họ. Họ là một thương hiệu duy nhất của ngành chụp ảnh lấy liền, và nay họ phải trả giá cho chính sự độc quyền đó. Các thương hiệu ngày nay có thể tiến hóa. Nếu Polaroid có đủ khôn ngoan, họ đã thương hiệu hóa các sản phẩm kỹ thuật số như một sự phát triển hợp lý và thậm chí có thể là không thể tránh của dòng sản phẩm chụp ảnh lấy liền.
Các chuyên gia khác cho rằng Polaroid nên chú tâm ít hơn đến các sản phẩm chuyên biệt đã sản xuất mà nên tập trung hơn đến những giá trị đặc biệt mà họ là đại diện với người tiêu dùng. Ngay cả John Hegarty, chủ tịch công ty quảng cáo cho Polaroid cũng tham gia vào cuộc công kích. “Vấn đề của Polaroid”, ông này chẩn đoán, “Là luôn nghĩ về tự thân họ như một loại máy chụp hình. Nhưng quá trình ‘nhận thức thương hiệu” đã dạy cho chúng ta đôi điều: Polaroid không phải là máy chụp hình – nó là một “chất bôi trơn thân thiện”.
Nếu Polaroid đã tập trung vào những yếu tố xã hội độc đáo của thương hiệu hơn là những yếu tố kỹ thuật riêng biệt, chắc chắn là họ sẽ ít bị tổn thương hơn một khi công nghệ vượt qua mặt những cung ứng sản phẩm chính của họ. Nhưng đến cuối thập niên 90, mọi việc đã trở nên quá trễ. Công nợ dồn đống, cuộc tấn công khủng bố ngày 11 tháng 9 năm 2001, du lịch sụt giảm, mọi thứ tác động làm cho mãi lực của Polaroid suy giảm trầm trọng. Công nợ đã đạt đến con số gần một tỷ đô la, trị giá cổ phần trượt dốc từ đỉnh cao 60 đô la năm 1997 xuống đến mức thấp nhất 28 xu vào tháng 10 năm 2001. Cùng tháng đó, Polaroid nộp đơn xin phá sản.
Các bài học từ trường hợp Polaroid.
• Phải nhạy bén. Polaroid đã đối phó quá chậm với các hướng phát triển tương lai như máy ảnh kỹ thuật số và các cửa hàng rửa ảnh lấy liền “một giờ”.
• Đừng tự bảo vệ quá mức. Đánh bật Kodak ra khỏi thị trường máy chụp ảnh lấy liền, Polaroid đã bảo vệ được thương hiệu của mình nhưng phải trả giá bằng chính thị trường này. Có rất ít thương hiệu có thể duy trì một chủng loại sản phẩm độc quyền lâu dài. Vì vậy, Polaroid đã đi ngược lại với quy luật về chủng loại sản phẩm của Al Ries và Jack Trout. Đó là, “thương hiệu hàng đầu nên quảng bá cho chủng loại sản phẩm chứ không phải cho thương hiệu”.
• Tập trung vào các giá trị chứ không sản phẩm. Theo như Kevin Roberts, trưởng ban điều hành của Saatchi & Saatchi ở Mỹ, để một thương hiệu có thể thực sự thành công nó cần phải trở thành một “nhãn tình yêu” chứ không phải một “nhãn thương mại”. Nói cách khác thương hiệu cần phải tạo dựng niềm đam mê. Roberts kể ra những Coca-Cola, Nike hay Harley Davidson như là những nhãn hiệu tình yêu điển hình. Để có thể tạo được một nhãn tình yêu, Polaroid cần phải chú tâm đến giá trị của nó như một “chất bôi trơn thân hữu” (mượn lời của John Hegarty). Điều này sẽ giúp tăng thêm tính đa dạng cho Polaroid.
• Phải đa dạng. Tác giả thiết lập thương hiệu Jack Trout đã quan sát thấy rằng các thương hiệu chỉ giới hạn với một ý tưởng cho mỗi thương hiệu. Và khi ý tưởng này là chính bản thân sản phẩm, đối lập với những giá trị mà nó đại diện, thì thương hiệu trở nên cứng nhắc.
• Nên cảm nhận chứ không chống lại. Quan điểm thương hiệu đầu tiên của Polaroid là tạo ra công nghệ chụp ảnh lấy liền như một phương tiện nghệ thuật nghiêm túc. Nhưng đến thập niên 70, quan điểm này đã bị chôn vùi bởi những nghệ sĩ quần chúng thích những điều phù phiếm và vui nhộn. Polaroid đã chống lại hình ảnh này từ lâu, cũng như nó đã chống lại những yếu tố không chủ định khác đã tác động đến thương hiệu.
• Luôn thích ứng. “Những thương hiệu không theo kịp thời đại sẽ nhanh chóng bị lạc hướng”, Peter Post của công ty marketing Cossette Post của Canada nhận xét, “Chúng trước hết trở nên không thích ứng, rồi vô hình và biến mất.” Thay vì nắm lấy cơ hội mà ảnh kỹ thuật số mang lại, Polaroid lại chú tâm vào việc phát triển loại phim ghi hình 35 ly truyền thống.
• Luôn sáng tạo. “Hàng loạt các công ty lâu đời bắt đầu đánh mất đi phần nào đó tính sáng tạo trong cách suy nghĩ chiến lược của họ”, nhà tư vấn marketing Bruce Tait phát biểu trong một bài báo viết trên brandchannel.com. “Ý tưởng chính nên đem tính nguyên thủy vào quá trình chiến lược và được làm cho thích ứng và khác biệt. Người ta đã quá tin vào marketing như một quá trình khoa học mà lại quá nghèo ý tưởng. Việc này đã dẫn đến chiến lược giống nhau và đó chính là lý do mà các thương hiệu dần chết đi”.
• Phải mang tính thiết yếu. Với sự có mặt của ảnh kỹ thuật số, người ta không còn nhu cầu với các máy chụp ảnh lấy liền theo phong cách Polaroid. Chỉ có các tòa án là còn sử dụng Polaroid như một chứng cớ vì nó không thể bị thay đổi được.
Điểm yếu của một thương hiệu Rover đã sản xuất xe hơi kể từ năm 1904 và đã góp phần vào những tiến bộ kỹ thuật – chiếc Rover 1950 chạy bằng hơi đốt và chiếc hai cầu T3 năm 1956 với khung xe được làm bằng sợi thủy tinh.
Loạt xe P4, P5 và P6 đã trở thành tiêu chuẩn của những năm 60 và 70 ở Anh. Trong những năm thịnh vượng sau chiến tranh, người Anh mua hầu như tất cả mọi chiếc Rover có thể có nhưng rồi những vấn đề công nghiệp trong thập niên 70 đã cảnh báo sự khởi đầu của một quá trình suy giảm lâu dài.
Năm 1994, BMW mua lại nhà sản xuất xe hơi Anh này và nỗ lực chuyển nó thành một nhà sản xuất xe có tiềm lực của thế kỷ hai mươi mốt. Nhưng trọng tâm của BMW là dòng xe hai cầu Land Rover của công ty này.
Chiếc Rover 75 là chiếc xe đầu tiên được sản xuất sau khi BMW mua lại công ty này vì thế mọi nỗ lực được dồn vào nó để bảo đảm đó là một thành công về thẩm mỹ và kỹ thuật. Lúc đầu, những nỗ lực này dường như có vẻ được đáp trả. Ở châu Âu, Nhật và Trung Đông, chiếc Rover 75 được các phương tiện truyền thông giới thiệu như một chiếc xe hoàn hảo trong năm mà nó được tung ra thị trường. Thậm chí chiếc xe còn giành được mười giải thưởng của ngành công nghiệp xe hơi quốc tế. Bất kể những chứng thực nặng ký đó, người ta vẫn chần chừ trong việc mua loại xe này. Năm 1999 chỉ có 25.000 chiếc được bán ra, thấp hơn nhiều so với dự kiến của công ty.
Hóa ra vấn đề không phải là đối với bản thân chiếc xe mà là với thương hiệu của nó. Theo như Jeremy Clarkson thì cái tên Rover có một vết nhơ bám theo với nó. ‘Đó chỉ là một biểu hiện không hấp dẫn trong kinh doanh. Cái tên Rover chính là một điểm yếu’.
Đương nhiên, đó có thể chỉ là một vấn đề về ý kiến cá nhân; song con số doanh thu mới là một vấn đề thực tế. “Các con số cho ta thấy người mua chỉ là những người săn tìm món lợi, ùa tới các phòng trưng bày chỉ vì sự giảm giá không ngờ”, đài BBC tường thuật lại. Vì vậy, mãi lực đáng buồn của chiếc Rover 75 là triệu chứng của một vấn đề lớn hơn về tự thân cái tên Rover. Công ty đã trở thành, theo như lời của giới báo chí, “một biểu tượng sống của sự sa sút ngành công nghiệp xe hơi Anh quốc”.
“Chiếc Rover 75 là một điểm biến chuyển. Nó được hoạch định là một chiếc xe sẽ ghi dấu ấn cho sự phục hưng của thương hiệu Rover”, Jay Nagley của công ty tư vấn Spyder cho biết. “Chiếc Rover 75 là một chiếc xe tốt, nhưng vấn đề với Rover chính là hình ảnh. Người tiêu dùng trong phân khúc thị trường này không thích hình ảnh của thương hiệu Rover và không cũng cần để ý đến việc chiếc xe mang thương hiệu đó tốt đến cỡ nào”.
Đến tháng 3 năm 2000, BMW đã ‘có’ quá đủ. Mỗi ngày loại xe Rover này ‘góp thêm’ khoảng thâm hụt 2 triệu bảng Anh cho công ty, vì vậy không còn cách nào khác hơn là phải quyết định chấm dứt thương hiệu Rover.
Các bài học từ trường hợp Rover.
• Nếu cái tên tỏ ra không hiệu quả, hãy đổi nó đi. Các chỉ trích cho rằng cái tên Rover nên bỏ đi và tái lập thương hiệu lại là Triumph.
• Chú tâm vào thương hiệu chứ không vào sản phẩm. ‘Vấn đề là với thương hiệu chứ không phải với chiếc xe’, nhận xét của nhà tư vấn xe Jay Nagley.
Bùng lên với khói Moulinex, hãng sản xuất thiết bị điện gia dụng của Pháp, nộp đơn phá sản vào tháng 9 năm 2001. Hành động này lập tức đặt công ty vào hoàn cảnh hết sức hiểm nghèo nhưng được xem là cần thiết. “Cho dù có muốn tiếp tục hoạt động nhưng một khi các cổ đông không đồng ý, công ty buộc phải làm vậy nếu không muốn bị giải tán”, một nhà phân tích thị trường chứng khoán ở Paris nhận xét.
Khi đi đến chỗ sụp đổ, 21.000 nhân viên của Moulinex đã phải dùng đến những phương sách bất thường để có thể giữ được chỗ làm của họ. Một nhà máy lò vi ba ở miền nam nước Pháp bị chiếm giữ bởi công nhân và rồi bị đốt cháy. Ngày tiếp theo, các công nhân hăm dọa sẽ cho nổ những trái bom tự tạo để tiêu hủy nốt những gì còn sót lại. Theo tạp chí Business Week, họ thậm chí còn bắt cóc các nhà điều đình được chỉ định của chính phủ với mục đích đạt được những thỏa thuận nghỉ việc tốt hơn. “Tôi gần như bị cầm tù nhưng đó không hẳn là một thảm kịch”, đây là thông điệp của một nhà điều đình đã xoay xở cách để tiết lộ cho báo giới qua điện thoại.
Các sự kiện kịch tính này cũng chỉ tạo thành chương kết cho một cú trượt dài, chậm nhưng chắc chắn của công ty.
Dưới sự quản lý của người sáng lập - Jean Mantelet, Moulinex đã không dự kiến được sự chững lại của nền kinh tế trong những năm 80 và từ năm 1985 trở đi họ không ngừng thua lỗ. Một vấn đề khác nữa liên quan đến những cung ứng sản phẩm chính của công ty là loại lò vi ba. Các nhà sản xuất châu Á đổ xô vào thị trường châu Âu với các sản phẩm tương tự và thường với giá thấp hơn. Nhưng công ty vẫn tiếp tục chi thêm tiền vào chiến lược nhắm vào những sản phẩm phụ của các công ty khác như việc mua lại bản quyền loại máy pha cà phê chuyên nghiệp hạng sang Krups vào năm 1987. Nợ nần không ngừng tăng lên, trong nỗ lực tìm kiếm lợi nhuận họ đã thải hồi 2.600 công nhân vào năm 1996. Việc làm khắc nghiệt này phần nào đã đem lại hiệu quả cho dù chỉ là ngắn hạn.
Lần đầu tiên họ có thể loan báo có lời sau nhiều năm hoạt động cầm chừng. Nhưng những tín hiệu vui này chỉ mang tính nhất thời. Không chỉ việc cắt giảm nhân sự làm tổn thương đến danh tiếng của thương hiệu mà sự sụp đổ của nền kinh tế Nga trong những năm sau đó cũng có tác động. Nga là thị trường lớn thứ hai của Moulinex nên việc này ảnh hưởng nghiêm trọng đến mãi lực của công ty và đẩy họ quay lại với những báo động nguy hiểm trước đó. Sự việc càng tệ hại hơn khi một thảm họa kinh tế tương tự xảy ra ở Brazin, nhất là khi công ty đã đạt được một số thành quả đáng kể ở đó.
Tháng 9 năm 2000, công ty sát nhập với công ty Brandt của Ý. Việc kết hợp này cũng không thể chặn đứng sự tụt dốc mãi lực và nợ nần cứ tăng dần. Việc nộp đơn phá sản vào năm 2001 là một hệ quả tất yếu và không thể tránh khỏi.
Trong lúc công ty đang nỗ lực tìm kiếm khách hàng thì những điềm xấu vẫn tiếp tục đeo đuổi một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất Pháp quốc này.
Các bài học từ Moulinex.
• Theo dõi sự cạnh tranh. Moulinex đã không dự kiến được sự tràn ngập của các nhà sản xuất lò vi ba châu Á vào thị trường châu Âu.
• Luôn theo dõi nền kinh tế. Một khi nền kinh tế suy sụp, các thương hiệu cũng thế. Sau thảm họa kinh tế ở Nga, Moulinex đã nhanh chóng đánh mất đi thị phần quan trọng của họ.
• Sát cánh với nhân viên. Vô số những tranh chấp đã làm tổn thương đến danh tiếng của Moulinex ở quê hương Pháp nhiều hơn bất cứ điều gì khác.
Hãy để cho các thương hiệu mệt mỏi nghỉ ngơi
Trong thập niên 60, Nova là một tạp chí đóng vai trò như kim chỉ nam về phong cách sống của người Anh và ảnh hưởng nhiều đến các trào lưu thời trang ở đây.
Trên các trang thời trang của nó thường có những bài báo nghiêm túc và gây tranh luận với các đề tài như quyền bình đẳng nam nữ, đồng tính luyến ái và phân biệt chủng tộc. Vào thời gian đó, phong cách này của tạp chí là khá riêng biệt, nhưng đến thập niên 70 có nhiều tạp chí khác cũng bắt đầu theo hướng đi này của Nova. Thế là Nova nhanh chóng bị ảnh hưởng, trở thành nạn nhân của mãi lực trì trệ, và đóng cửa trong năm 1975 sau 10 năm hoạt động .
Nhưng dù sao những tác động của tạp chí này với thời đại của nó khiến cho nhà xuất bản tạp chí IPC (chủ sở hữu của tạp chí Marie Claire) quyết định tung ra lại tạp chí này vào năm 2000. Lần ra mắt thứ hai này, tạp chí cũng được vị thế hóa như một tạp chí về phong cách sống với ý thức thời đại rõ nét như trước kia.
Ấn bản đầu tiên được đón nhận hoàn toàn hứa hẹn. Đó là một tạp chí dành cho phụ nữ với các bài báo như “mười bước để cải thiện mối quan hệ của bạn”, “làm sao nắm giữ được người đàn ông hoàn hảo” hay “những người nổi tiếng và các dấu hiệu ‘sao’”. Theo như báo Guardian thì tờ Nova tái sinh là một tạp chí hóm hỉnh hơn là tạp chí đã thất bại Frank, và thời trang thực tế hơn là Vogue trong khi vẫn là một cách điệu về thời trang.
Nhưng rồi ba tháng sau, nhà xuất bản này đã bắt đầu lo ngại khi mãi lực của tạp chí này vẫn thấp hơn mức dự kiến. Vì vậy, họ đã chuyển tổng biên tập Deborah Bee đi và thay thế cô này bằng Jeremy Langmead, người đã từng là tổng biên tập của tạp chí Style của tòa báo Independent. Mặc dù có những thắc mắc từ những nhà bình luận về quyết định dùng một người đàn ông để điều hành một tạp chí dành cho phụ nữ, nhưng giới tính không thực sự là vấn đề. Tạp chí Elle đã được điều hành bởi một tổng biên tập nam từ nhiều năm qua mà không có vấn đề gì.
Tim Brooks, giám đốc điều hành của IPC, tuyên bố là ba ấn bản đầu của Nova quá ‘kích động’. Nhưng rồi ban quản trị đã không làm gì nhiều để trấn an những người tiêu dùng cảnh giác, họ chỉ bỏ việc bọc tạp chí lại trong bao ny lông. Dù sao thì khi mọi người mua một tờ tạp chí mới và không quen thuộc thường muốn kiểm tra nội dung của nó trước đã để thử xem có phù hợp với mình hay không.
Tổng biên tập mới nhanh chóng có những thay đổi. Tiểu thuyết gia India Knight được giao cho một chuyên mục riêng, nhiều chuyên đề chính hơn như trang bài tập thể thao chẳng hạn. Mặc dù tạp chí này thu hút được một số độc giả trung thành, nhưng thật không thể an tâm khi con số này quá nhỏ.
Tháng 5 năm 2001, một năm sau khi được tung ra lại, IPC buộc phải đình bản tạp chí này. “Hết sức miễn cưỡng nhưng chúng tôi đã phải quyết định”, Tim Brooks chua chát phát biểu, “Nova đã làm được một số điều liên quan đến việc tạo nên phong cách và cách thức thể hiện mình nhưng về mặt thương mại nó đã không hoàn thành mục tiêu đề ra. IPC có một chiến lược tung ra mạnh mẽ nhưng một phần quan trọng của chiến lược đó là phải quyết đoán và loại bỏ những tên tuổi không phù hợp”. IPC cũng tiết lộ thêm là họ muốn tập trung hơn nữa vào tạp chí bán chạy hơn, Marie Claire.
Đối với nhiều người thì thất bại của Nova trong nỗ lực lần thứ hai này là không có gì đáng ngạc nhiên. ‘Nó hoàn toàn giống như những tạp chí khác đã thất bại trong việc nắm bắt được trí tưởng tượng của công chúng Anh’, Caroline Baker, giám đốc thời trang của tạp chí You và từng là ký giả trước đây của tờ Nova, chua thêm, ‘Họ nên để cho những gì cũ kỹ yên nghỉ, đừng cố làm cho chúng sống lại’.
Trong khi tờ Nova nguyên thủy không có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh vào thời gian mà nó có mặt thì phiên bản mới của nó lại ra đời vào lúc mà thị trường tràn ngập các loại tạp chí khác nhau. Thị trường Anh hầu như thừa mứa các loại tạp chí dành cho phụ nữ, đơn cử như tạp chí cực kỳ thành công có khổ bỏ túi Glamour (đợt tung ra đầu tiên của tạp chí này là 500.000 ấn bản). Không như Nova, Glamour đã chi tiền vào nhiều hoạt động để chắc chắn là tạp chí này được chấp nhận rộng rãi. ‘Chúng tôi đi khắp nước và nói chuyện với hàng ngàn phụ nữ trẻ để chắc chắn không chỉ về những bài viết phù hợp mà còn cả về tỷ lệ và kích cỡ của tạp chí’, Simon Kippin, người của nhà xuất bản Glamour cho biết.
Báo Guardian có bài về bản chất cạnh tranh cao độ của thị trường tạp chí phụ nữ với nhiều tên mới được tung ra và biến mất với tốc độ nhanh kinh khủng:
Chu kỳ tung ra và đóng cửa càng lúc càng tăng nhanh nhưng sự đời vốn là thế mà. Bốn mươi bốn phần trăm thu nhập hiện nay là của những tạp chí mà mười năm trước không hề tồn tại. Người ta vẫn chuộng các tạp chí, theo như thăm dò của trung tâm Henley thì 84 % người được hỏi cho rằng cũng đáng bỏ tiền ra mua tạp chí. Tuy nhiên, các tạp chí mà người ta thích mua cũng không luôn là một tờ nào đó.
Bình luận về việc đóng cửa của Nova cũng như các tạp chí khác, Nicholas Coleridge, giám đốc điều hành của Conde Nast Publications, cho rằng việc đóng cửa của các tạp chí là một thực tế sống của ngành công nghiệp: ‘Không có gì đáng để ngạc nhiên hay là hoảng sợ khi các tạp chí được tung ra rồi lại đóng cửa. Đó là điều hoàn toàn có thể dự kiến được và nó đã là như vậy từ hàng trăm năm nay’.
Theo thuyết này, sự thất bại của phiên bản Nova mới có thể quy cho trật tự tự nhiên của việc xuất bản tạp chí. Nhưng dù sao cũng có nhiều người cho rằng Nova vẫn có thể còn tồn tại nếu nó được có thêm nhiều thời gian hơn để tìm ra khoảng trống thị trường cho mình.
Nhưng có một điều nghe có vẻ chắc chắn: nếu đã được chấp nhận ra đời lại lần thứ hai thì cũng có thể lại có mặt lần thứ ba. Nhưng sau đó lại có thể...
Các bài học từ vụ Nova.
• Nên nhìn nhận là các thương hiệu đều có thời của nó. Nova đã chứng tỏ hiệu quả trong những năm 60 không có nghĩa là nó lại hiệu quả với cùng một công thức trong thế kỷ hai mươi mốt.
• Lưu tâm đến những thất bại thương hiệu. Các nhà xuất bản tạp chí có cách tiếp cận thực tế với sự thất bại. ‘Hai trong sáu tạp chí được tung ra sẽ phải gánh chịu thất bại’, Nicholas Coleridge của Conde Nast tổng kết.
Levi’s rõ ràng là một thương hiệu điển hình. Khởi thủy được tạo ra bởi một người nhập cư trong những năm chiến tranh chết chóc ở miền tây nước Mỹ, quần jean Levi’s ngày nay đã có một biểu tượng nổi bật khắp toàn cầu.
Thật thế, bằng nhiều cách Levi’s đã đạt tới bản chất của từ thương hiệu hơn bất kỳ một sản phẩm nào khác. Như nhà báo Bob Garfield đã viết, “trên mọi nghĩa, hầu như chỉ có một thương hiệu thực sự là thương hiệu được in lõm trên một mảnh da và đính vào lưng quần”.
Trong ấn bản tháng 9 năm 2002, phiên bản ở Anh của tạp chí Esquire đã ca tụng Levi’s như một thương hiệu quần áo tối thượng và không thể thiếu trong các tủ quần áo trên toàn cầu: Bí mật nằm đằng sau sự thành công luôn đáng kinh ngạc của Levi’s là khả năng hình tượng hóa cùng lúc cả sự độc đáo và sự phổ biến. Không một thương hiệu nào khác có thể trở thành một phần của toàn thể nhưng vẫn giữ được những yếu tính nổi loạn, cách mạng và phản văn hóa của riêng mình. Levi’s vừa là thời trang vừa là phản thời trang.
Hãy thử tìm ra một ai đó, một người bạn quen mà lại không sở hữu ít nhất một cái quần Levi’s.
Tuy nhiên, bất kể sự phổ biến mà nó đã đạt được, thương hiệu này đang phải đối mặt với khó khăn trong thời gian gần đây khi mãi lực tụt giảm từ 7,9 tỷ đô la năm 1996 xuống còn 4,3 tỷ đô la trong năm 2001.
Như với mọi thảm họa thương hiệu khác, vấn đề đối với Levi’s là vô số. Để có thể hiểu được đầy đủ việc này, chúng ta cần phải đánh giá cho đúng chiến lược thiết lập thương hiệu của công ty này. Giám đốc điều hành của công ty, ông Robert Haas phát biểu với báo The Financial Times vào năm 1998 như sau (mỉa mai thay đó lại là một trong những năm không được như ý của thương hiệu này):
Chúng tôi đang kinh doanh niềm an ủi. Tôi không muốn nói đến sự an ủi vật chất mà là đến sự an ủi về tinh thần - cảm giác về tính an toàn. Khi bạn bước vào nhà một ai đó dù xa lạ hay thân quen, bạn đều nhận thấy ngay tính được chấp nhận của thương hiệu mà bạn đang mặc trên người. Cho dù sự an ủi tinh thần này được người tiêu dùng đánh giá khác nhau từ phân đoạn phụ này đến phân đoạn phụ khác.
Câu chính yếu ở đây là câu “từ phân đoạn phụ này đến phân đoạn phụ khác”. Trong nỗ lực để trở nên nhạy cảm với những thay đổi bất thường về thị hiếu của công chúng mặc quần jean, Levi’s đã đa dạng hóa thương hiệu của họ bằng cách tạo thành nhiều phong cách jean khác nhau. Rõ ràng nhất là họ đã tách ra khỏi loại nhãn đỏ truyền thống của họ với việc giới thiệu một thương hiệu phụ gọi là ‘Silvertab’. Họ cũng sản xuất một dòng jean rẻ hơn mang nhãn màu cam.
Hơn nữa, chiến dịch quảng cáo để cổ động cho dòng sản phẩm Silvertab trong năm 2001 được xem là một trong những chiến dịch quảng cáo bị ghét nhất trong lịch sử cận đại. Tạp chí Ad Age gọi chiến dịch này là ‘xấc xược’ và chỉ trích là nó thiếu tính thiết lập thương hiệu cần phải có. Cũng tương tự như thế, các quảng cáo trong năm 2002 để cổ động cho loại Levi’s đũng ngắn cũng bị chỉ trích và bị phản đối tương tự.
Nhưng dù sao cũng không phải là mọi vấn đề đều do Levi’s gây ra. Ví dụ như họ có thể tác động một ít để kiểm soát sự gia tăng những mẫu thiết kế jean tương tự như các loại jean của Calvin Klein, Diesel hay Tommy Hilfiger. Tất cả những gì mà Levi’s có thể làm để đối phó với các đối thủ là nỗ lực gìn giữ tính phổ biến của thương hiệu. Ngay trong nỗ lực này họ cũng phải đương đầu với những khó khăn.
Mở đầu thiên niên kỷ mới, người Anh đã chứng kiến cuộc chiến giữa Levi’s và siêu thị Tesco’s. Tesco’s yêu cầu được bán Levi’s trong các cửa hàng của họ với một mức lời ít hơn vì cho rằng người tiêu dùng đã phải trả một giá quá cao cho những chiếc jean Levi’s. Nhưng Levi’s đã từ chối bán các loại quần jean cao cấp, như Levi’s 501, qua siêu thị này và đã đưa vụ việc ra tòa để chặn đứng việc nhập khẩu các loại quần này của họ từ bên ngoài châu Âu.
“Thương hiệu là tài sản quan trọng nhất của chúng tôi”, Joe Middleton, tổng giám đốc Levi’s châu Âu giải thích. “Nó quan trọng hơn tất cả, hơn các nhà máy, cơ sở vật chất, kho hàng v.v… của chúng tôi. Chúng tôi phải có quyền để kiểm soát số phận của thương hiệu”.
Ngay cả chính phủ Anh cũng vào cuộc, họ thuyết phục liên minh châu Âu nên chấp nhận cho những siêu thị như Tesco’s được quyền nhập hàng từ bất cứ nơi nào trên thế giới. Nhưng Levi’s vẫn chống chế rằng Tesco’s đã không nắm vững được vấn đề, lầm lẫn giữa chi phí sản xuất quần jean và chi phí để tiếp thị chúng. “Điểm quan trọng là”, Middleton giải thích, “tất cả các chi phí này đều là những đầu tư vào thương hiệu.
Chi phí thật cho một cái quần jean không chỉ có chi phí sản xuất mà còn nhiều hơn thế”. Chính phủ Anh không muốn chấp nhận hình ảnh một nước “Anh đắt đỏ” nên đã đứng về phía siêu thị Tesco’s và vì vậy Levi’s có vẻ như đã thua trong trận chiến này.
Bất kể những yếu tố không may từ bên ngoài này, không thể chối bỏ một thực tế là những vấn đề đối với thương hiệu Levi’s là do chính tự thân họ tạo ra. Bị trói chặt trong các yêu cầu bất tận để là ‘đột phá’ và ‘trẻ trung’, họ đã không ngừng tung ra nhiều phong cách jean mới; lúc này Levi’s đang chứng tỏ cho quy luật về giảm thiểu lợi nhuận. Chi phí marketing tiếp tục lớn lên trong khi giá trị thật của thương hiệu suy giảm.
Đến năm 2000, công ty đã thất bại khi không có tên trong 75 thương hiệu hàng đầu toàn cầu tính theo giá trị của Báo cáo Khảo sát Giá trị Thương hiệu quốc tế 2000. Sự góp mặt của những thương hiệu đối thủ như Gap và Benetton trong 75 thương hiệu này càng làm cho vết thương của Levi’s thêm đau nhức.
Vậy giải pháp là gì? Hầu hết những chuyên gia thiết lập thương hiệu ngày nay đều đồng ý là nếu Levi’s muốn giành lại vị thế mà họ đã nắm giữ vào những năm 80 và đầu 90, họ cần phải thu hẹp tầm ngắm của họ lại. Người tiêu dùng ngày nay không còn chắc chắn về những gì mà Levi’s đại diện. Quần jean, đương nhiên. Nhưng kiểu gì? Loại nào? Bó, thùng thình, đũng ngắn, chắp vá, cổ điển hay hiện đại? Bạn cứ đặt tên là Levi’s có hết.
Vì vậy, cần phải thoát ra khỏi cái được gọi là ‘hội chứng Miller’. Như Miller đã từng quyết định phải là mọi loại bia dành cho mọi loại người, Levi’s đã làm điều y hệt với quần jean của họ. Nhưng như vậy không có nghĩa là Levi’s không nên tung ra những phong cách mới mà chỉ là họ không nên làm như vậy dưới cùng một nhãn Levi’s. Họ đã từng đạt được điều này với một thành công lớn nhất của công ty trong thời gian gần đây khi họ sáng tạo ra một đặc trưng hoàn toàn mới dưới hình thức một thương hiệu tên Dockers được tung ra thị trường vào năm 1986.
Với bản thân thương hiệu Levi’s, như với nhiều thương hiệu có vấn đề khác, giải pháp là tái tạo những giá trị truyền thống của mình. Quả vậy, đã có những dấu hiệu tích cực cho thấy điều này là đúng đắn. Năm 2001, công ty đã bán ra một chiếc quần jean cổ nhất còn hiện hữu mà họ lưu giữ được với giá 46.532 đô la, được gọi là jean Nevada, khi họ quảng cáo cái quần này trên trang web eBay. Vài tháng sau, công ty đã sản xuất và tung ra thị trường một bộ 500 cái quần nhái lại cái quần Nevada và chúng đã lập tức được bán hết ngay khi vừa được giới thiệu.
Chỉ có thời gian mới có thể cho thấy bộ sưu tập cổ điển này có trở thành một hành động biểu tượng cho một hướng phát triển mới của công ty hay không.
Các bài học từ vụ Levi’s.
• Tập trung chứ đừng dàn trải. Thay vì nhấn mạnh đến những giá trị thương hiệu chính yếu của họ, Levi’s lại làm cho người tiêu dùng lẫn lộn với những phong cách khác nhau và vô số những kiểu dáng xa lạ. Như chuyên gia thương hiệu Al Ries đã nói: ‘Về lâu dài, việc mở rộng thương hiệu sẽ làm suy yếu hình ảnh và sức mạnh của thương hiệu’.
• Chú tâm đến các điểm mạnh của mình. Nếu Levi’s là đại diện cho một cái gì thì đó là loại quần jean truyền thống.
Để có thể hồi phục hoàn toàn họ cần phải tập trung và củng cố cho đặc trưng này.
• Đừng xem thường thương hiệu nguyên thủy của bạn. Khi Levi’s tung ra thị trường dòng sản phẩm Silvertab, họ đã rơi vào cùng một cái bẫy như khi Coca-Cola tung ra dòng sản phẩm New Coke của họ. Nhà báo và là một chuyên gia thương hiệu tên Ian Cocoran đã nhận định: ‘Hầu như vấn đề chính với Levi’s lúc này lại là phải thuyết phục người tiêu dùng rằng việc sở hữu một cái quần nhãn đỏ là việc vẫn đáng để bỏ tiền ra’.
Một thương hiệu bên bờ vực Là một trong những chuỗi cửa hàng giảm giá lớn nhất nước Mỹ, Kmart đã nộp đơn phá sản vào ngày 22 tháng Giêng năm 2002. Hành động này là hậu quả của mãi lực tệ hại trong mùa giáng sinh và việc mất khả năng chi trả của công ty cho những nhà cung cấp chính của họ.
Việc nộp đơn phá sản này được giới truyền thông kinh doanh Mỹ xem là đỉnh điểm của một chuỗi những sai lầm dưới triều đại Chuck Conaway, vị Giám đốc điều hành của Kmart, người đã nắm lấy quyền lực vào tháng 5 năm 2000 và triển khai một cuộc cải tổ tốn kém 2 tỷ đô la để làm sạch những cửa hàng nhếch nhác và cải tiến các hệ thống phân phối đã lỗi thời của công ty. Những sai sót trong khâu phân phối đã dẫn đến việc nhiều dòng sản phẩm được quảng bá rộng rãi nhất lại không được khách hàng biết đến. Ví dụ như khi Martha Stewart tung ra chuỗi sản phẩm thương hiệu riêng cho Kmart vào tháng Sáu năm 2000, bà này đã phải nói với khách hàng: “Nếu các bạn thất vọng, hãy tiếp tục quan sát”.
Trong lúc đang phải đối đầu những vấn đề về phân phối, Kmart lại tự mình đắm vào một cuộc chiến về giá với các đối thủ chính như Wal-Mart và Target. Chiến thuật này thất bại.
Wal-Mart chống trả còn mạnh bạo hơn và Target thì đâm đơn kiện họ ra tòa trong khi mãi lực của Kmart vẫn sụt giảm một cách đáng ngại.
Conaway cũng bị chỉ trích vì đã cắt giảm khá nhiều ngân sách quảng cáo cho Kmart. Các nhà phân tích cho là ông ta nên dùng quảng cáo để nói với người tiêu dùng về những chi phí cải tổ tốn kém. Kurt Barnard, nhà xuất bản Retail Trend Report (Báo cáo về trào lưu bán lẻ) của Barnard, nói: Tôi đã hết sức lo lắng khi ông ta nhận lãnh lấy Kmart và những hoạt động trì trệ của nó. Ông ta đã làm đúng khi bỏ ra hàng trăm triệu đô la để tái tạo lại bộ mặt của các cửa hàng. Vấn đề là ông ta đã thất bại trong việc thông báo cho 270 triệu khách hàng về việc Kmart là một cửa hàng mới dành cho các gia đình Mỹ. Trong lúc đó, 270 triệu người tiêu dùng của Mỹ vẫn còn nghĩ Kmart là một chốn bừa bộn với hàng núi hàng tồn kho.
Kmart có thể hồi phục lại sau khi nộp đơn phá sản và vượt qua mặt các đối thủ vẫn mạnh như mọi khi của họ hay không vẫn còn là một dấu hỏi.
Các bài học từ trường hợp của Kmart.
• Nhớ là các mánh lới về giá không giành được những khách hàng lâu dài. ‘Vấn đề là Wal-Mart và Target vẫn đang triển khai các lợi thế của mình: giá thấp, mặt hàng rộng, sản phẩm thời thượng và những kinh nghiệm mua sắm hào hứng thì Kmart chỉ bám chặt vào việc giảm giá ngẫu nhiên ở các cửa hàng’, theo tường thuật của Business 2.0. Kmart cần phải quảng bá những lý do để người tiêu dùng nên mua sắm ở chỗ họ và mua sắm thường xuyên hơn.
• Đừng xem thường việc quảng cáo. Một nhà bán lẻ phải theo kịp những thay đổi về nhu cầu của người tiêu dùng và nói với họ về mình thường xuyên. Kmart lại bỏ hẳn việc quảng cáo thông qua báo chí.
• Phải tốt hơn các đối thủ. Đó đúng là một thách thức khó khăn khi Wal-Mart là một ông khổng lồ trong ngành bán lẻ và Target được coi là một công ty vận hành tốt nhất trên thế giới.
Phòng vũ hội cuối cùng?
Trong thập niên 90, hộp đêm Cream ở Liverpool này đã phát triển từ một nơi gặp gỡ phục vụ cho khoảng 400 hội viên mỗi tối thứ Bảy thành một trong những “siêu câu lạc bộ” hàng đầu của Anh, thu hút hàng ngàn người hâm mộ trên khắp đất nước hàng đêm. Nó nhanh chóng đầu tư vào thành công này bằng cách tung ra những vật phẩm thương mại, với nhãn hiệu riêng cùng với đối tác Virgin và tổ chức những vũ hội riêng gọi là Creamfields để phục vụ cho hơn 40.000 hội viên của mình. Đến cuối thập niên 90, những đêm Cream thường xuyên được tổ chức ở các thành phố lớn ở nước ngoài như Buenos Aires hay Ibiza cũng như ở quê hương Liverpool của thương hiệu này.
Và rồi vào tháng 9 năm 2002, ông chủ James Barton và các đồng sáng lập viên thông báo sẽ đóng cửa câu lạc bộ của Liverpool này. Mặc dù James Barton nói lý do của việc đóng cửa này là để tập trung hơn vào những hướng khác của công ty nhưng ông ta cũng thú nhận với Radio One là ‘nếu câu lạc bộ làm ít đi những việc mà nó đã làm trong bốn hoặc năm năm vừa qua thì họ đã không phải có quyết định này’. Giới truyền thông nhận định rằng quyết định này không chỉ báo hiệu cái chết sắp xảy ra của thương hiệu Cream mà còn cả của nền văn hóa câu lạc bộ nói chung. Cho dù Cream có còn tồn tại hay không thì việc đóng cửa này cũng cho thấy những thời gian khó khăn trước mặt của nó.
Chính xác thì việc gì đã xảy ra? Tại sao một câu lạc bộ với cái tên đã trở thành một biểu tượng lại nhanh chóng đánh mất đi hấp lực của nó như thế? Các lý do, như có thể dự đoán, là không kể xiết.
Một trong những luận cứ là trong lúc mở rộng thương hiệu Cream đã dần dần đánh mất đi yếu tố hấp dẫn của mình. Khi James Barton và Darren Hughes thành lập câu lạc bộ này vào năm 1992, Cream lập tức được xem như một liều thuốc giải độc được đón chào so với cách tiếp cận có tính kinh doanh của câu lạc bộ London, Ministry of Sound.
Tiếng đồn cũng hỗ trợ cho sự phát triển nhanh chóng của nó, cộng thêm những bài báo tán dương của các tạp chí nhạc nhảy, như Mixmag đã gọi Cream là ‘câu lạc bộ của năm’ vào năm 1994. Trong khoảng thời gian này, Cream quyết định mở rộng các hoạt động của nó, chuyển câu lạc bộ thành một nơi gặp gỡ lớn hơn và tổ chức các đêm hội ở Ibiza. Vào giữa thập niên 90, Cream hầu như có mặt ở khắp nơi. Các hội viên câu lạc bộ mang những hình xăm mẫu biểu tượng đặc biệt của Cream trên người (mẫu đã giành được nhiều giải thưởng về thiết kế ‘phong cách mỏ neo’ của nó). Những DJ (biên tập nhạc) từ khắp nơi trên thế giới đổ xô đến để trổ tài ở đó, thậm chí có một đôi ở Liverpool đã quyết định làm lễ thành hôn trong một sự kiện của Cream. Năm 1996, Cream được xem là một trong ba lý do chính lôi kéo nhiều người đến học tại đại học Liverpool theo như một thăm dò được tiến hành bởi viện đại học này. Hơn 60.000 người đã tranh nhau để mua cho được đĩa CD “Cream Live” trong tuần lễ tung ra đầu tiên.
Những dấu hiệu đáng lo bắt đầu xuất hiện vào năm 1998.
Darren Hughes ra đi để thành lập một siêu câu lạc bộ của riêng mình, Home, tọa lạc tại quảng trường Leicester ở London.
Một năm sau vũ hội “Creamfields” đầu tiên, Hughes khai trương sự kiện “Homelands” của mình. Vị giám đốc cũ của Cream nay trở thành đối thủ cạnh tranh.
Vấn đề khác nữa là chi phí dành cho các sự kiện của Cream ở câu lạc bộ Liverpool. Thật mỉa mai cho một câu lạc bộ đã hỗ trợ tạo thành một trào lưu cho các DJ thì chính chi phí cho các DJ nổi tiếng này lại trở thành gánh nặng chi phí hàng tuần cho nó. Nhưng nếu không chấp nhận trả chi phí cho những DJ này, Cream có nguy cơ đánh mất đi thị trường của nó. “Chính những người trình diễn này là những người thực sự làm ra tiền, mặc dù họ đã từng lôi kéo lượng khách lớn cho câu lạc bộ”, biên tập viên Viv Craske của Mixmag nói. “Các câu lạc bộ lớn vẫn phải dựa vào những DJ này, cho dù khách hàng không còn đến đông như trước”. Những chi phí quá đáng này rõ ràng là không thể chịu đựng nhưng lại là bắt buộc đối với những hộp đêm như Cream, nơi luôn quảng cáo về những sự kiện của họ dựa trên tên tuổi của những DJ.
Một yếu tố khác mà Cream không thể chi phối được là thực tế các khách hàng nguyên thủy của nó đã qua cái tuổi có thể đứng trên sàn nhảy cho đến 3 giờ sáng mỗi tối thứ Bảy. Đối với những người trẻ tuổi lúc này, ý tưởng về những siêu câu lạc bộ và những siêu DJ là hoàn toàn không hấp dẫn. Như Jacques Peretti đã viết trong một bài báo vào tháng 7 năm 2002 trên tờ Guardian, việc chuyển đổi thế hệ này đã diễn ra vào những năm cuối của thập kỷ 90:
Những người trẻ tuổi này thích chống đối lại lớp anh chị của mình và tụ họp lại với nhau thành một nhóm. Thay vì đi đến những câu lạc bộ, họ bị hấp dẫn bởi những nhóm nhạc ‘kim loại mới’ thường truyền rao sự thù ghét và nỗi đau chứ không là hòa bình và tình yêu như những DJ đàn anh, đàn chị. Lợi khí của nền văn hóa mới này không phải là của những câu lạc bộ như Cream hay Ministry of Sound mà là những tụ điểm nhỏ được truyền miệng với nhau.
Khi Cream trở thành thương mại hơn, nó bị xem là đã đánh mất đi điểm đặc biệt của nó. Những gì mà nó đã cung ứng có phải là không hề có ở các quán rượu đại chúng, câu lạc bộ hay nhà hàng như Luminar hay First Leisure (những nơi đã buộc phải vay mượn chính sách nhạc của các siêu câu lạc bộ nhưng rồi cũng không thể gánh chịu nổi chi phí cho những DJ cao cấp)? Cream và những siêu câu lạc bộ khác bất ngờ bỗng mất đi ý nghĩa và đặc trưng riêng của chúng.
Một số người đã đặt câu hỏi về khả năng của đội ngũ quản lý của Cream. Các ông chủ của nó chắc chắn là không hề được huấn luyện bài bản cũng như đối với hầu hết mọi người trong ngành công nghiệp câu lạc bộ. Đơn cử là trường hợp một cử nhân tốt nghiệp Oxford, cựu giám đốc ngân hàng thương mại, chủ tịch kiêm đồng sáng lập viên câu lạc bộ Ministry of Sound, James Palumbo đã từng nói: “Thế giới các hộp đêm tràn đầy những người không có khả năng và bạn cũng chỉ cần hơn họ chút ít là có thể thành công”.
Mặc dù việc quy kết này có phần nào đó không công bằng, song trong nhiều cách, Cream đã quá giống với một công ty kinh doanh hay ít nhất là họ đã tỏ ra như vậy. Trong một cuộc phỏng vấn với tờ Liverpool Echo, James Barton đã bị chất vấn về quyết định đóng cửa câu lạc bộ. “Điều này có phần nào đó là bất hạnh nhưng chúng tôi buộc phải làm như vậy”, ông này nói. “Dù sao thì chúng tôi cũng chỉ là những người kinh doanh”. Đúng, họ là những người kinh doanh, nhưng điều này cũng không có nghĩa là phải quảng cáo về thực tế này như vậy. Dù gì thì họ có thể đã không khôn khéo khi đã làm kỷ niệm lần sinh nhật thứ mười của công ty.
Cream, ít nhất cũng là như thế, một thương hiệu tuổi trẻ. Và như vậy họ cần phải là những gì của ngày hôm nay và ngày mai chứ không phải là của ngày hôm qua. Như một nhà bình luận giấu tên đã ghi nhận trên Internet, ‘Bạn có chứng kiến những thương hiệu trẻ như Nike hay Nintendo kỷ niệm sinh nhật của chúng không?’ chắc chắn là khi mà thị trường chính của bạn bao gồm những người từ 18 đến 24 tuổi thì điều cuối cùng mà bạn nên làm là kỷ niệm sinh nhật lần thứ mười của mình.
Những người trẻ này không cần quan tâm đến việc bạn đã là cái gì khi mà họ, trong một số trường hợp, chỉ mới tám tuổi.
Danh tiếng của Cream cũng bị hoen ố vì liên quan đến việc sử dụng ma túy. Cảnh sát Merseyside đã bày tỏ sự lo lắng về nền văn hóa ma túy ở Cream, họ cho biết sẽ áp dụng nhiều biện pháp hơn để ngăn chặn việc sử dụng ma túy ở tụ điểm này. Năm 1999 đã có một cô gái trẻ gục chết ngay trên sàn nhảy của Cream.
Các đối thủ vội vã tự cách biệt họ ra khỏi việc đóng cửa của Cream bằng cách đổ lỗi cho việc thiếu sự đột phá của thương hiệu này. ‘Việc đóng cửa của Cream là một khoảnh khắc trong lịch sử của các câu lạc bộ’, giám đốc điều hành Mark Rodol của Ministry of Sound nói với báo Independent. “Đó là một bài học cho những ai quảng bá cho các câu lạc bộ và rằng bạn không thể cứ ngồi yên. Chính sách nhạc của Ministry of Sound thay đổi ít nhất là mỗi năm một lần và chúng tôi vẫn luôn làm như vậy, đêm ở Ministry of Sound chứng tỏ rằng vẫn còn hàng ngàn hội viên câu lạc bộ muốn có được một đêm tuyệt vời”.
Mặc dù việc thương hiệu Cream có trở lại hàng đầu một lần nữa hay không thì họ cũng cần phải có một cuộc cải tổ toàn diện để có thể sống sót. “Những câu lạc bộ như Cream không còn được khách hàng đồng cảm nữa”, Crastke của Mixmag cho biết.
“Họ đã đánh mất niềm tin của giới trẻ. Và một khi bạn đã đánh mất đi giới trẻ, thật khó mà có thể mời gọi họ lại”.
Các bài học từ vụ Cream.
• Đừng mâu thuẫn với những giá trị thương hiệu của bạn.
Nếu bạn là một hộp đêm mở cửa đến sáu giờ sáng hôm sau, khách hàng của bạn phải là những người ở độ tuổi dưới hai mươi bốn. Thật sai lầm khi nhấn mạnh đến tuổi tác và tuổi thọ của thương hiệu Cream với một thị trường không quan tâm mấy đến những giá trị tương tự.
• Thích ứng hay là chết. Đối với các thương hiệu tuổi trẻ, thay đổi là một yếu tố không thể thiếu. Hộp đêm Cream đã từng dựa vào một công thức tương tự quá lâu, dùng những DJ đã không còn hợp thời.
• Không nên quá phô trương. Vào năm 2000, Cream hầu như có mặt ở khắp nơi, trong các hội diễn, cửa hàng quần áo, cửa hàng băng đĩa nhạc, quảng cáo truyền hình. Khi thương hiệu mở rộng không ngừng thì đặc trưng của nó cũng không ngừng bị lu mờ và rồi hộp đêm này phải chật vật với việc thiếu hụt khách hàng đêm.
• Theo dõi các xu hướng thị trường. Hơn 200.000 người đã đến xem buổi diễn của Fatboy Slim trong thời gian mà Cream tuyên bố đóng cửa cho thấy các sự kiện âm nhạc vẫn là một thị trường mạnh mẽ. Nó cũng chứng tỏ rằng có thể Cream đã đi sai hướng.
Từ những bà cụ cho đến những cái còng tay Làm sao mà một thương hiệu đã hết sức thành công lại rơi vào thất bại? Câu trả lời cho trường hợp của mỹ phẩm Yardley là đã không theo kịp với những chuyển biến của thời thế.
Yardley được thành lập ở London vào năm 1770 bởi William Yardley, người chuyên cung cấp các loại kiếm, giáo và khóa thắt lưng cho các nhà quý tộc. Ông này đã tiếp quản công việc làm xà bông từ con rể, William Cleaver, người đã đánh mất đi tất cả những gì được thừa hưởng do thói mê cờ bạc. Trong suốt hai trăm năm sau đó, thương hiệu này đã lớn mạnh thêm với danh mục đầu tư vào các loại xà bông hương hoa, bột phấn thơm (talc) và nước hoa truyền thống.
Đặc trưng thương hiệu của Yardley là thuần Anh quốc, họ vẫn cung cấp xà bông và nước hoa cho các đời nữ hoàng của Anh. Trong thập niên 60, Yardley được xem như một thương hiệu thời thượng đại diện cho cả thành phố London. “Hình ảnh Hoa hồng Anh đã là một sự lạc hướng”, cựu trưởng ban điều hành Richard Finn của Yardley đánh giá. “Trong thập niên 60, Yardley được liên hệ với những gì thời thượng của London chứ không còn với những vườn hoa thôn dã tràn ngập sắc màu nữa”.
Trong những thập niên sau đó, thương hiệu này dần dà quay lại với hình ảnh thủ cựu của nó khi tuổi bình quân của khách hàng dần tăng lên. Đến đầu thập niên 90, hình ảnh ‘già nua’ của thương hiệu còn bị chỉ trích bởi một số nhà báo Anh.
Khi SmithKline Beecham mua lại công ty này với giá 110 triệu bảng Anh vào năm 1990, họ đã chìm đắm vào vô số nỗ lực để tô chuốt cho đặc trưng của thương hiệu này.
Năm 1997, công ty thay đổi người mẫu quảng cáo của họ, từ diễn viên Helena Bonham Carter sang siêu mẫu Linda Evangelista. Một trong những pha quảng cáo sau này là hình ảnh của Evangelista trong xích sắt và còng tay – quá xa vời với hình ảnh các bà cụ và vườn hoa. Những chiến dịch quảng cáo hàng triệu bảng Anh này đã không đạt được hiệu quả mong muốn. Trên thực tế, nó đã làm những khách hàng trung thành nhất của thương hiệu bắt đầu xa lánh nó.
Kết toán công nợ của công ty vào ngày 26 tháng 8 năm 1998 là thâm hụt 120 triệu bảng Anh. Thương hiệu được bán lại cho một công ty sản phẩm chăm sóc tóc khổng lồ của Đức, Wella. Công ty này có làm mới lại được hình ảnh của thương hiệu Yardley một thời huy hoàng hay không vẫn còn là một dấu hỏi.
Các bài học từ Yardley.
• Đừng xem thường các khách hàng chính của mình. Các thương hiệu phải nỗ lực tìm hiểu nhu cầu tiềm ẩn của những khách hàng chính của mình, nhu cầu đó phát triển và thay đổi theo thời gian. Cho nên sau khi thành công, một số thương hiệu đã có một giai đoạn dài ngủ quên trên chiến thắng, để các đối thủ cạnh tranh của mình tung ra những sản phẩm có đặc tính vượt trội cùng với những chiến dịch quảng cáo hiệu quả đã làm cho các sản phẩm bị lu mờ và mất thị trường. Bài học lớn nhất từ Yardley cho hiện nay là luôn theo dõi thị trường và phản hồi của khách hàng, tiến hành thăm dò ý kiến, khuynh hướng khách hàng của mình để thay đổi, cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường. Không nên quá chủ quan khi cho rằng những khách hàng truyền thống của mình “sẽ luôn đi cùng với mình” mà mình không thực sự chú tâm hay xứng đáng “làm bạn” với họ lâu dài.
Cuốn sách về thất bại này có ý nghĩa gì?
Câu chuyện thứ 100 về sự thất bại của Yardley đã khép lại cuốn sách này. Đây thực sự là một “cẩm nang phân tích sự thật của thất bại” đa dạng và phong phú xét dưới nhiều góc độ, khía cạnh của các tập đoàn đa quốc gia, các công ty, các thương hiệu hàng đầu trên thế giới. Cuốn sách sẽ giúp cho chúng ta những bài học, kinh nghiệm thực tiễn, quý báu để giúp công ty, thương hiệu của mình tránh được những thất bại tương tự, hiểu được những thất bại đó để thành công hơn. Sự thật của những thất bại thương hiệu này mang lại cho chúng ta cách nhìn tổng quát, toàn diện và tầm quan trọng của việc xây dựng, gìn giữ và nâng cao thương hiệu – một yếu tố mang tính sống còn trong bất kỳ giai đoạn nào của một công ty. Vì trên hết chúng ta hiểu rằng người ta trưởng thành hơn đa phần là nhờ trải nghiệm và học hỏi qua những thất bại chứ không phải ở thành công.